第十章 用人际互动引擎牵动营收成长(3)
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“以客户为中心”是一种理念，也是一种做生意的方式。在经营者的心目中，客户应该拥有至高无上的位置，所以说，“以客户为中心”也是一种心态。公司的每项决策都必须以客户的偏好与需求为出发点。如何来实现这一点？这些行动并非出自灵感或主观感受，而是直接由客户那里获取具体信息，对于他们的需求偏好、购买心态与决策方式都必须了如指掌。
以客户为中心，还必须将直接从客户那里取得的信息传递给各个部门（营业、营销、研发等）作为参考，将其转化为营收的成长。
１． 三个基本要求
我们已经说过，要打造人际互动引擎，必须以信息流动之间的连接作为出发点，然后以客户为中心建立正确的组织结构。这个组织结构有三个基本要求，每项要求都必不可少。
第一个要求，就是将企业的组织配合客户作区分，这是最难的一个方面。ＩＢＭ的业务人员就是按客户业别来区分，如制造业、金融业、人力资源、营销等，戴尔公司也是如此。如果企业能配合客户需求而做调整，就能收到良好成效，而且动作越快，收益越大。即使你的企业处在一个同质性市场，只要你能根据客户的需求做划分，还是能寻找到细分市场。例如出版商出书给读者看，还是可以再作更深入的探索，以区分各个特定读者群体（一般读者、希望吸收专业知识的读者），或是不同的经销渠道（传统书店或网络书店）。你的业务人员对某一特定产业的状况愈是了解，就愈能提供优质服务。
第二个要求，就是企业内的每个人，尤其位居最高者，应始终把注意力放在客户、客户需求、客户购买行为上，并经常在企业内部进行讨论。沃尔玛百货对此最为擅长，主管们的谈话中，几乎总会提及客户与客户需求，而且频繁的程度不会低于削减成本这个话题。（为何最高主管的行为这么重要？因为员工有很大部分的时间是花在观察上司的行为上。）
第三个要求，就是尽可能让客户的声音能经常传达到组织的各个层次。高层管理人员是否直接面对客户？客户服务人员是否会将客户反映的服务问题以及对新商品或商品改良的建议转达各相关部门，以据此研发新商品？
达到这三个要求，就能真正以客户为中心，发现并满足客户的需求，实现营收的成长。
２． 以客户为中心建立组织架构
建立以客户为中心的组织架构，最为重要的是整合企业的所有资源、尽一切可能为客户提供服务。为客户提供服务关键的问题当然是让组织内的每件事情都各就各位，发挥最大效果。但现实并不都是如此，在大多数的企业里，由于缺乏整合，为客户提供的服务是支离破碎的，各自为政，如业务人员往往是由销售主管以外的人指挥，企业可能并未设立客户服务的机制，没有把客户反映的意见转达给营销或研发人员。
在有些企业里，为客户服务的效果更令人不能容忍。如客户服务人员或业务人员由于企业架构的阻隔，可能根本不能分享来自客户的信息。或者由于缺乏相应的激励机制，他们并不认为听取客户的意见是自己职责的一部分，因为这方面的努力并不能让他们获得酬劳或奖励。因此，很多客户的信息在他们那里被漠视。
很明显，在企业内，有资格、有能力进行这类调整的只有领导者本人，他可能是业务单位主管或ＣＥＯ。
在完成这项工作之前，领导者必须回答三个问题：
我们的企业该有怎样的结构，才能从客户口袋中掏出最多的钱？
我们同时又该如何建立起企业内部各种功能之间的联系？
关键经理人必须具备哪些技巧，好让以客户为中心的组织得以运作？
不同的回答方式决定了你准备建立一个什么样的人际互动引擎。如果把这三个方面的问题都解决了，有助于打造一具推动成长的人际互动引擎。
（１）需要什么样的结构
第一个问题：我们需要什么样的架构，才能从客户（或我们希望争取更多的客户）那里赚到更多的利润？
你可以看到，这里的焦点也是由外而内。在观察研究市场以后，据此安排手上的资源。举例来说，如果你的公司从事的是生产运动鞋，你该如何着手打造组织架构？
首先，你该问一问我们一开头提出的问题：
你的客户（与潜在客户）是谁？
这些客户群体的需求是什么？
显然老板对这些问题会有直觉性的答案，所有决策主管也会如此。然而回到开始之处，必然会发掘出长期忽略或遗忘的新市场。
依照市场营销的观念，企业的生产和销售必须以一定的目标顾客为出发点，也就是说，在决定生产什么、销售什么的时候，必须明确地知道，这些产品将要卖给谁。由于市场上顾客的数量庞大、类型复杂、变化多端的原因，不少企业淡化了顾客的真实身份。面对庞大的市场消费者，从中分离、确定企业的顾客对象并不是件容易的事。
首先，应该弄清楚消费者属于哪种类型的。他是属于个人消费者，还是家庭消费者，或者是机构消费者。例如家庭电脑的购买者可能是个人、家庭，也可以是政府有关部门或机构；文具的购买者可以是大中小学校的学生。
其次，必须具有购买企业本项产品的付款能力和决定的权利。包括家庭经济状况、个人收入水平、职业类型、储蓄习惯和金额，日常支出水平和消费开支结构等等。你想想看，一个财力并不富裕的人，即使他想购买，也负担不起一件比较昂贵的商品。比如企业如果生产的是高档的商品，那么它的顾客可能就是一些高薪阶层，大众化产品一般比较适合于一些普通的工薪阶层人士。
对于决策权来说，应该就产品的购买过程去观察，涉及到产品的决策者、购买者和使用者。因此影响购买决策的常常不是一个人。例如，以小孩眼镜为例，爸爸可能是决策者，妈妈可能是购买者，儿子可能是使用者，影响决策者的则可能还有孩子的老师。
他有哪些社会特征？由于可以根据消费者的生活方式，可以区分为经济取向型、知识取向型、社会取向型和审美取向型等。依据人们的社会性格区分为传统购买型、自身决策型和他人导向型。根据消费者的生活方式的追求，可以分成舒适取向型、保健取向型、参与取向型和经济取向型等等。企业可以根据以上进行判断。
明确消费者的购买动机是什么。消费动机主要反映消费者为什么购买，由购买动机就可以引起他的购买行为。而购买行为就是具体表现为消费者何时购买，何地购买，如何购买的过程。这一点往往是最重要的一环。
在你的企业中，必须进行这样的分析，设法找出该出售或提供什么样的商品，才能让客户从口袋里掏出更多的钱。
一旦清楚你该生产什么、卖什么，你就可以进行打造人际互动引擎的下一步：根据目标安排相关的人力资源。
资生堂：用心做生意
当今时代被称为生命科学的时代，这不仅意味着人类生命的延长，还意味着延缓人类皮肤的衰老过程，使人类容颜娇艳，精神焕发。日本资生堂化妆品公司的口号是：“依靠科学，美化生活。”
目前，资生堂的商品数不胜数，不仅有为妇女儿童设计的，还有为男士和老年人设计的。在妇女用品中，有用于清洗的洗面奶、磨面霜等；有用于敷面的日霜、晚霜、粉底霜、面膜等；有用于化妆的各种唇膏、眉笔、口红等；有用于护发的各种洗发液、护发液、调理液、冷烫液、染洗液等，有用于沐浴的各种沐浴液等。在这个令人惊讶和五彩缤纷的化妆品王国里，会使人感到，生活中原来还有这样多的美和乐趣。
由于日本资生堂采用多元化经营，牙膏、内衣、饮料、清洁剂等全部生产，因此它特别注重门面的整体设计，依照每个不同消费形态设计出不同种的商店。例如，其中有以年轻人为主要客源，提供休闲旅游、精致轻薄制品的“Ｙ＆Ｙ”；以药品、健康食品为主的“健康屋”；以家庭为主，特别是针对新婚少妇所提供的“您的资生堂”；以日常用品等杂货类为主的“家庭百科屋”；以及提供高度化妆品情报，走高价位路线的“化妆品屋”。
除了利用摆设、装潢来吸引顾客外，资生堂在店中央设置了几个长条形专柜也相当特别。每个专柜间，等到顾客走到最里面，就会发现有一个咨询中心专为顾客服务。自１９９０年开始。资生堂设立的“Ｍ９０型商店”，就是利用店面的开放、宽敞来扩大客源；利用灯光的连续诱导来提高销售件数；利用咨询中心来加强顾客的忠诚度。
从１９９６年２月起，资生堂积极导入ＰＯＳ（商品销售贩卖时点资讯管理体系）互相连动的顾客管理体系“ＳＣＯＰＥ２”，以强化对零售业的支援。ＳＣＯＰＥ２具有两大功能：一是通过ＰＯＳ可以使下单及接单者之间进行网络连线，进而对商品进行管理。二是什么顾客在什么时候购买了什么商品，一切均可以纳入资料库进行管理，而后再以ＰＯＳ的资料为基础，可以进行更加精密的商品需求预测。
因此，各家零售店除了设有基本ＰＯＳ收银之外，还设有进行管理的电脑系统。商品的资讯再与ＰＯＳ的收银机相连接，储存到个人电脑网络里，成为完整的资讯。实际运作时，零售业者通过通信网络，将下单的资讯传到资生堂设在各地的物流及商业中心。资生堂通过这套系统来配送商品，及时对未来的商品进行预测。目前该公司通过这套系统的管理的会员数高达一万人，进行管理的商品，涵盖九家公司的三万多种。
资生堂公司除了整顿和开发国内市场以外，还把重心放在国际拓展上。总体而言，资生堂是除了开发适合当地的商品外，日本总公司会依照商品所需要的成本和技术来决定海外的生产基地，然后销往各国。如此，不但可以节省成本和费用，而且伴随着全球的同步化流行，来达到资生堂国际化的目标。
其实，它之所以能顺利进驻世界各大百货公司和市场，最大的原因就是它所实行的一对一的坦诚售货，保持多年的免费向消费者提供有关皮肤保养问题的讲座。资生堂的宗旨是为了把更多的美带给人类，它的研究工作也是从消费者的立场出发，使自己的商品最容易为消费者所接受，因此，资生堂不仅为日本所熟悉，在许多国家，人们对资生堂也并不所陌生。
由以上几个方面，我们可以看出，在“依靠科学，美化生活”的口号下，日本资生堂化妆品公司悉心研究消费者的需求，紧紧抓住消费者的需求特征，运用科学技术手段，加强对顾客的购买研究，使自己的商品畅销世界各地，把更多的美带给广大的消费者。
（２）有效配置人力资源
第二个问题：如何以客户为中心建立起企业内部各个部门之间的联系？你可能要问，营销人员与业务人员之间有何联系？营销部门真的在做行销吗？也就是说，营销部门是否锁定你希望接触的客户，然后规划并推动必要的方案，好吸引客户上门？还是他们只在做广告？
在思考完这些问题以后，领导人需要找出营销部门、服务部门和业务人员与产品开发之间是否有良好的联系。有哪些制度可以让业务、营销与服务部门将各自客户的信息传递出去？是否有一贯的做法可以依照执行？
只要运用得当，服务部门可以充分创意，提出新点子。这些员工每天和客户直接接触，假如你对服务人员多加培训，让他们每次和客户互动时多问几个问题，那么你不但能知道客户为何对产品不满，对产品的什么方面不满意——或许你可以改善产品的某些质量特性，也有可能甚至停产整个产品线——也可获悉他们希望公司增加哪些产品和服务。这当然可以促成新商品、新服务的推出，而最重要的是，可以带来新收入。
从客户或潜在客户处取得这些资料并不困难，但若公司构架不合理，缺乏适当机制，无法让这些服务人员将获得的资料传送给企业内适当部门，这类信息就毫无用处。