A公司最近全面换新企业识别系统（CIS），老板为了塑造公司新形象，决定斥资500万元举办一场盛大的CIS发表会，邀请各界嘉宾参与盛会，同时在国内外重要传媒刊登广告。
这是A公司一件大事，老板求好心切，特别从关系企业找来有承办大型活动经验的老陈，担任项目小组召集人。
老陈明白这是他建立奇功的一椿好差事，但却不一定是件好事。毕竟「外来和尚」容易受到排斥，尤其是A公司的企划单位、行政总务单位在这项项目上可谓兵权尽失，不但面子上挂不住，相对的因职权所在滋生出的可能利益，恐怕也捞不上边。因此，对这些既得利益者，老陈不能不有所防范。
出征前，不要忘了穿盔甲
为此，老陈筹谋四个原则：
一、 采行「以夷制夷」策略，于项目小组之上另设顾问群，请来A公司总管理处处长和老板特别助理二人担任咨询顾问，参与项目决策。
二、 将A公司企划经理、行政经理纳入项目小组成员，在选商、议价上，采行集体决策方式。
三、 把自己定位为协调、沟通的执行秘书角色，有效推动项目的执行进度。
四、 有关厂商签约、请款之事，自己完全不过问，而按A公司既有规定和流程办理。
五、 项目小组的开会记录一一存盘，将副本呈送老板手中。
确定上述原则之后，老陈开始进行选商工作。而为顾及A公司企划、行政部门主管的感受，特别请他们共同推荐厂商名单，交由项目小组成员和两位顾问进行资格初审。
企划和行政部门推荐的厂商，其专长比较偏重在活动工程部分，缺乏整体规划的能力。但在初审过程中，老陈发现这两位经理对所推荐的厂商颇多袒护。
所幸经由老陈婉转分析，大部分成员和两位顾问也认为老板求好心切，应该找那些规划执行能力强，有成功经验的厂商来承包，较为妥当。
最后，选定了三家老陈推荐的公关公司进行比稿，幷选出C公关公司承揽全案，工作内容包括活动规划执行、宣传品印制、场地布置、媒体购买等等。
C公司虽是老陈推荐而来，但老陈在公开议价时，除保留C公司合理之利润外，明白要求对方不要另行加码。因此全案费用以400万元定案，为A公司节省了100万元。
小人出手，见首不见尾
由于选商过程全部透明化，且经由集团决策而成，A公司企划和行政经理未见明显的反弹动作。只是到了正式签约时，行政部门却假借种种理由，拖了一星期之久仍未与C公司签约，以致筹备工作停滞不前。
老陈研判这是既得利益者的牵制行为，而不得不搬出两位顾问出面摆平。然而，一波未平一波又起，在与C公司互动当中，很多资料必须由A公司企划部门配合提供，C公司明显感受到承办人员的刁难，常常一份资料，要联系多次才愿意拿出来。
老陈见事态严重，赶紧利用召开项目小组会议之便，请C公司以书面提出A公司应行配合事项，然后再指派A公司对口单位幷订下完成期限，违者报请老板议处。
这招应变方式，起了很大的约束作用，而整个筹办工作因此进行得非常顺利，确保了CIS发表会的圆满成功。老板非常满意大会的成功，而就在准备论功行赏之前，有人以匿名函检举老陈趁职务之便，假公济私图利自己熟悉的C公关公司，幷从中谋取回扣。
老陈原以为，自己所作所为全然透明化，这一子虚乌有中伤举动，根本不值一哂。只是，没想到老板竟然慎重其事的发下匿名函，指示总管理处处长查明。令老陈心灰意冷，感叹功臣不居，反为罪臣。
所幸，处长秉公处理，向老板报告选商系由集体决策而定，绝无私相授受的可能。更何况，全部会议记录有案可稽，每项开销均经小组会议讨论才定案。至于签约、请款事，全按公司既定流程办理，老陈根本未涉其中。
处长的挺身相护，保全了老陈的名声，最后也获得应有的奖赏。只不过，经由此事，老陈益发认知职场小人难缠；若非自己预留退路，可能早已中箭下马，身首异处了。