——冯仑谈企业
朱雪芬 韦业宁
冯仑是一个平和的人，长谈有智者的光辉，大笑有仁者的魅力。他像哲学家一样思考，像师者一样表达，举重若轻，娓娓道来，闻之受益。在万科20周年庆典“中国企业20年论坛”的间歇中，我们抓住“冯老师”，又开了一堂课。
做大容易，做好太难。
台湾早年有8000多家房地产公司，活下来大都是“大而乱”和“精而专”的，“中而乱”的死了很多。放到我们大陆来看，国电、中石化、中粮、中油、红塔还有一些金融机构、电信公司现在都来做房地产，这属于“大而乱”，但它们死不了，房地产只是它们总资产的一小部分。在台湾，国泰、统一这样的大企业都做房地产，但房地产占总资产比例不大，有时候只是作为一种理财工具出现。比如国泰保险，它有很多金融产品，资金非常充裕，所以需要发展不动产作为一种理财工具。
“精而专”的，像万科、万通、SOHO中国就是这种类型，我们只做房地产，市场细分化，产品专业化。在台湾和海外市场，有专门做老年公寓，甚至有专门做女性公寓、同性恋公寓的，其细分乃至于此。
中国现在三万多家房地产公司，能活下来的基本就是这两类。
“中而乱”的公司就很难活，通过资本运作膨胀之后，开始谋求多元化、世界500强云云。利用现在的金融工具，要把一个企业做大并不很难，一些企业把杠杆做得很大，先在股市上把股票炒高，然后控制金融机构，拿钱出来继续做高股票，再抵押拿钱，拿地，然后高估地价再抵押套钱……几个杠杆的作用之下，企业很快就大了。这种膨胀过程需要很多前提，银根状况、市场气氛、投资气氛、社会制度等等，所有前提都是很脆弱的，一旦其中一个前提出问题，企业就会跨掉。比如股票价格掉下来，银行追要钱，资产缩水，公司就崩盘。现在一些上市公司，房地产市场热了就做房地产，网络热了就做网络，这样“中而乱”的，很难存活。所以我说，“做大容易，做好太难，”像《心太软》唱的，“不是你的就不要勉强。”
羊群与织物
房地产公司的运作模式主要取决于三个维度，第一是土地制度、空间布局；第二是财务体系、金融模式；第三是价值体系、管理文化。
香港的经济是一种城邦经济，一个城市就是一个经济体，没有农村。城邦经济的土地空间绝对有限，经济和一个城市的发展绑在一起。中国大陆和美国是大陆经济，有城市，也有广大的土地，城市和农村经济发展水平差距不小，地价差距也很大。纽约曼哈顿和美国中部的地价相差10倍甚至20倍，香港中环和新界的地价差距就没那么大。
土地经济形态的差别造成土地价值和企业行为不同。我们以前老是拿香港说事儿，这与我们的实际情况差别是非常大的。在香港、台湾、新加坡这样的城邦经济体里，土地就是绝对财富，土地价值被夸大到迷信的程度。但是在美国，没有几家公司是靠土地制胜的，它们还要靠很多别的因素。香港上市公司是按净资产估值，美国公司的估值方式就不是这样。
美国企业发展的历史比香港长，有200年，香港有商埠至今只有100多年。香港的企业形态和金融环境跟美国很不同，主要是贸易、简单加工业，基本没有高科技公司和大型跨国公司。美国的产业结构是一个完整的形态，制造业、金融服务、跨国公司……这种形态它的金融服务业发展有很大关系。100多年以来，针对房地产的金融也由简单的开发贷款发展到现在的大量直接融资、不动产金融，等等。针对每一个价值链的环节，都有不同的财务安排和金融服务，从而刺激房地产高度专业化和市场细分。
香港的产业是纵向价值链安排：买地、加工、卖房，然后是后期服务。而美国是横着安排，或者只制作其中一段，做地就做地，做房子就做房子，搞出租就搞出租，高度专业化，每家公司只做一个环节来追求增值。香港的房地产公司大量依赖银行的钱和资本市场，采用预售的方式，跟欧美的情况差别很大。金融体系不同，商业模式也就随之不同。
从文化和价值观来看，亚洲企业本来都是产权模糊、家族化、职业经理人市场不发达、财务不透明、关联交易多、多元化——欧美的企业文化首先就是要清除这些东西，要求人我界限清楚、专业化、细分、财务透明。这种差异在国内发达地区和不发达地区间也存在：上海人负面评价一个人，常说他“搞七廿三”，“捣浆糊”，“拎不清”——上海人比较西化，推崇的标准是“清楚”。到了东北，八竿子打不着的人，也会动不动“咱家的菜真好吃”，喜欢把人和人的关系拉近。在西安，很多事情都更糊涂，人和人的界限不清楚，搅和在一起。这种文化和价值观下的企业不容易长大，类似于羊群的组织，有一个头羊，头羊可能跑得快，但它能管的边界十分有限。更低级的形态是类似一棵树的组织，树冠的边界更为有限。西方的企业组织像织物，经纬是标准的，花色程序是固定的，延伸出去几百丈，花色还是如一。组织形态的标准化十分重要。
这三种因素，导致大陆房地产公司基本上都是香港模式，卖期房，夸大土地的价值，依赖银行，项目赌博，公司治理倾向家族化，不透明。现在我们注意到大陆和香港的不同，开始研究欧美的模式，这就是一个进步。万科研究美国的PULTe HOMES公司，是非常明智的。万通在国内主要学习万科，对外，我们也瞄准了美国若干公司，例如美国的TOLLBROTHERS、森林城公司等，借助这些目标来设计我们的战略。
在手机上定房子
万通去年发布的新战略，通俗地说，就是从香港模式转向美国模式。具体地从客户定位上来说，万通将聚焦于高端客户，为他们提供所有物业服务。从公寓到写字楼到定制化服务、个性化要求，从办公、居住到度假产品，围绕发掘高端客户身上的价值。我们为他们提供公寓，定制厂房，提供写字楼，提供度假产品，甚至把他们的老房子拆了重新建新房子……
按这个模式，万通的业务分成四部分：住宅、土地、商用物业和定制化服务。四年前网络经济高速发展时，万通开始尝试和研究房地产定制化服务，按客户的要求来定做他们需要的物业，去年以来这项业务突飞猛进，以每年增长100%以上的速度成长，以至现在不得不拒绝一些订单。如今定制化服务的团队有三十多人，比开发的人都多。
定制化服务是以标准的流程来处理非标准业务，客户的需求是各种各样、非标准的，而我们的服务后台是标准的，类似DELL的模式。这是一个非常大的进步，我们已经实现和即将实现客户对自己物业的网络管理和手机管理，目前正在跟PC和平机公司共同开发软件，放在手机里，使客户在全世界游走都可以随时修改自己房子。
客户定制化服务扩张很快的一个原因是政府最近推出的“代建制”，政府的公共建筑不再通过成立“基建办”来进行，而是借助于专业公司，由政府控制预算——这释放出大量的需求。我们已经开始给一些重要机构做代建，政府方面在找专业公司合作的时候，由于万通的相关业务已经开展了四年，所以非常有竞争性，很容易在竞标中胜出。最近大家感觉万通在媒体上露面的项目少了，主要是定制化业务发展很快，已经扩张到青岛、海南、上海、南昌、昆明等地区——它跟卖楼盘不一样，它不需要大做广告，做活动。
定制化服务是目前万通增长最快的业务，到明年工程量会超过100万平米。美国的TOLLBROTHERS公司和PULTEHOMES公司也有定制服务，它会是未来很重要发展方向。
不希望传奇，但希望持久
万通的发展方向有三个，首先，成为盈利能力最强的房地产公司。做公司就要给股东带来回报，才能对股东、客户、员工和社会有交代。不管大小，主要是看盈利能力，排名第几不是我的目标，万通的目标是成为盈利能力最强的公司之一。
其次，成为高端市场的领导者。万通不是要像万科那样成为全行业的领导者，但我们要成为高端市场的领导者。
第三，成为最理性、最有前瞻力、最持久的公司。万通最大的优点是长期思考，研究问题，在重要的关键问题上，我们总比别人觉醒得更早，比如，万通比别的公司早一年离开海南，万通是北京第一家房地产股份公司，万通第一个开发新世界广场这种市场化的写字楼产品，最早大规模转向住宅市场，最早提出商业模式变革，最早在民营公司股东中引入国企。这一系列的最早，实际上都是万通活下来的根本。
目前万通还在研究经济周期和商业模式的咬合，我跟万科的王石、郁亮也交流过这方面的看法。比如万科在天津的一个项目，5000亩，20年才能开发完，这20年里要经历四个经济周期，赚来的钱可能就被经济周期吃掉了，怎么解决？我们提出每一项开发都要在四年完成，把财务周期和工程周期分开，万通在这方面的研究花了很大力量。
很多公司还是只知道拿地，拿地，我们研究的是土地怎么由存货式储备变成经营式储备，现在土地是一年存货，二年预售，三年收入，四年利润，快一点的也要三年才变利润，所以土地储备多，存货就大，负债就高。包括很多好的上市公司目前净现金流都是负的，这就是隐忧。
万通要盯着好的公司进行研究，我们最近进行一项研究，把全世界最大的十家地产公司和中国最好的十家地产公司的年报进行综合比较，研究差异，从而找到我们改进的方向。万通不能做一个忽起忽落，昙花一现的公司，而要成为最理性、最有前瞻力、最持久的公司。不希望传奇，但希望持久。