追随创新到领导创新
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可以根据企业对待创新的态度将创新分为两大类，即消极防御型创新与积极进攻型创新。只要企业想在行业中生存，就不得不持续创新，但态度不同，最终决定了企业在行业中的角色。
社会大环境的变动，会对行业提出新的要求，甚至会引起行业的衰退和终止。但这并不是决定企业生死的理由，仍然有许多企业在新的行业生机勃勃，这些新的行业大多是在原有行业上发展起来，因为旧行业消失意味着有新行业取代。甚至还有一些企业，是在与过去经营完全不相关的行业中发展。说明大环境的变动会引起企业变动，但不是企业命运的决定因素。要继续生存的企业，就不得不进行创新，必须跟上行业的变化。
即使行业在一段时期内相对稳定，企业也得不到片刻安宁。企业要面临诸多竞争者，这些竞争者可能是现有的，可能是潜在的，还有可能是替代的。现有竞争者是最直接、最危险的竞争者，只要对手出现一个新的举措，就会立刻危及到其他企业。如果对手采取新的营销策略，企业就不得不跟进，A改变广告宣传点、改变促销活动、改变产品外观，B也会随之改变，因为顾客很容易受到新事物的影响。如果对手采取新的技术，企业就更要跟进，因为技术的改变会引起一系列重大变革，甚至引起行业的变动。潜在竞争者是难防范的，它们可能是其他领域的优秀企业，也可能是持币还没开始经营的观望者。这些竞争者根本无法预测，可以说只要有足够的资金，谁都是潜在的竞争者。当行业存在超额利润时，就会吸引新企业进入，这是无法回避的事实。企业只能关注刚进入行业的企业，不断根据需要优化自身，防止被后来者超越。替代竞争者的影响最大，替代产品可能是现有的，比如飞机与火车，只要飞机票降价，火车公司就会大感头疼；替代产品也可能是新出现的，比如彩色电视机和黑白电视机，彩电的出现，无疑最终会取代黑白电视机。替代竞争者的变化会波及到企业，如果不采取措施，则暂时的、局部的替代最终会变成永久的、完全的替代。在众多竞争者影响下，企业不得不保持高度警惕，及时适应新的变化。如果企业停留在这个层次上创新，那顶多是消极防御型创新，只是被动地对变化做出反应。
追随创新只能在一定程度上延长企业生命周期，顶多是一剂延长寿命的药方，但绝不是长生不老的仙方。走在别人身后，不可能看到整个风景，只是盲从地跟随前行者去享用发现的果子。当来者越来越多时，果子终究会被采尽，此时又不得不跟上前行者去吃他们剩下的其他果子。追随者不知道前面有什么果子，也不知道还剩多少果子。而前行者吃的果子最多最新鲜，体力也越来越好、胃口也越来越大，最后可能只剩下为数不多的烂果子让后来者分抢。而可怜的后来者不但要拼个你死我活，而且还吃不饱，最终饿死在追随的路上。
吉尔伯特凭借他在玩具方面的丰富想像力，在1909年创立了米斯脱制造公司，该公司就是后来因产品质量优良而受到人们敬佩的A·C·吉尔伯特公司。
人们生活质量逐步提高，玩具制造商也越来越多，玩具市场出现了新的变化。但是当吉尔伯特公司的销售额从20世纪50年代顶峰开始逐年下降时，仍没有认识到这些新的变化。桌面自动玩具赛车在20世纪60年代开始畅销，但是吉尔伯特公司并没有意识到新的市场需要，作为一家大型玩具厂商，却没有相应的反应。直到玩具赛车非常畅销时，吉尔伯特公司才匆忙跟进。但是玩具赛车市场上的领先者早已完善了设计、提高了质量、降低了生产成本，相比之下，吉尔伯特公司的玩具赛车设计不合理、质量低劣、价格昂贵。虽然吉尔伯特跟进了新市场，但是已处于劣势，它的玩具赛车在1965年遭到不断退货，公司变得极为被动。
吉尔伯特公司的产品在几十年间没有什么变化，再好的玩具也丧失了吸引力。陷入困境的吉尔伯特公司终于认识到创新的重要性，一下增加了50多个新品种，创下了公司的最高纪录，其中还有第一次面向学龄前儿童的玩具。可是这种跟进战略太仓促，粗制滥造的产品在玩具市场上没有任何优势，还损坏了多年辛辛苦苦塑造的高水平智能玩具制造商形象。
多年来，吉尔伯特原本一直是“值得尊敬的玩具制造商”，但是由于对新变化缺乏认识，直到新变化对公司构成威胁时，才勉强跟进创新产品，使公司陷入被动地位。在做了一番苦苦挣扎后，A·C·吉尔伯特公司终于在经营了58年后，走到了尽头。
如果企业到了不得不变革时才变革，是非常危险的，与其说是醒悟，不如说是垂死挣扎。如果企业从一开始就是一个彻底的追随者，也许不会出现突然的危机，甚至在较长的一段时间里还可获得发展，但它失败的命运无法改变。如果企业已经非常成功地活了很多年，但只要停止创新，也难脱被对手超越的厄运，不进则退，最终告别耀眼的舞台。
领导创新
想有所作为的企业一定不会只是消极的、防御性的创新，因为消极会磨掉创新的激情，防御会永落人后。
如果整个行业都没有创新，那最高水平将永远停在现在最佳企业的水平，其他企业所做的就是努力模仿最佳企业。无论是多么优秀的模仿者，它最好的表现就是无限地接近最佳企业，甚至等于最佳企业，但它将永远地遗憾无法超越，因为没有任何新的优势诞生。如果行业真的没有创新，那行业的最佳表现也就是出现了很多的“最佳企业”，行业的规模会比现在更大，但是行业不会有质变，也会永远遗憾地停在某一比现在较优的水平。没有创新，世界有如凝固，无论是企业还是行业，都在某一较优水平停止，而不再有进步。
创新是极为重要的，一旦被激活，行业内部会出现此起彼伏的跳跃，行业整体也会出现无规律的跳跃。企业为了生存，会不停地追随其他企业创新，但它永远都是追随者。市场非常偏心，对第一个有不可动摇的偏爱。第一个推出某个新产品的企业，会被认为是该产品的领先者；第一个采取某种新营销策略的企业，会吸引消费者，而后面采用同一营销策略的企业就难以达到第一次采用的效果，甚至会让消费者厌烦。第一个采取新技术降低成本的企业，可以获得高利润，而后面再采取这种技术的企业只能获得逐渐降低的利润。无论是哪种创新成果，随着使用者的增多，它所带来的单个收益会逐渐缩小。如果行业中的每个企业都采用了这种创新成果，并经过理想的市场竞争后，这一创新成果带来的超额利润将为零。最大的获利者，就是第一个使用者。所以任何优秀的企业都希望领导创新，成为最大的获利者。获得的利润越高，可用于进行下一轮创新的资金越多，从而实现良性循环。从这方面也可以解释，为什么有人感叹“企业越大越好做，企业越小越难办”。
成功的百年企业不会让人觉得过时，反而会引领行业潮流。几乎在各个行业都可发现，企业的实力与企业的寿命有一定相关性，因为越是生命长的企业越是重视发展机会，总是在寻找各种可能的创新。在主观上，这些企业是积极的，保持着高昂的创新激情，抓住机遇，领导创新。从统计学的观点看，机会是随机因素，具有不确定性、不可预见性，对每个企业是公平的，但有的企业紧紧抓住机会，有的企业却在不知不觉中任其溜走。只有创新意识强的企业，才能够实现创新；只有保持创新意识的企业，才能不断创新。在客观上，这些企业具有进攻性。不管企业创新的初衷是什么，但是它的创新就是对其他竞争者的威胁，一次创新就是一次进攻。创新会打破平衡，向传统挑战，如果创新的成效显而易见，那所有的企业都不得不匆忙应战。卓越的企业能长久立于不败之地，在于它们不留给对手超越的机会，引领创新，让对手疲于应付。
英特尔公司是世界半导体生产企业中的超级领先者，以设计和制造先进的大规模半导体集成电路零部件，以及采用这些零部件的计算机系统为主要业务，在公司成立近40年之后，仍在以加速度增长。不但销售额、利润额、总资产均全面增长，而且利润增长大于销售收入增长，说明企业的增长不仅是规模扩大的结果，更是创新的结果。
1988年是英特尔的发展转折点，提出了“跻身新电脑核心，成为产业领导者”的发展目标，明确了英特尔此后采取的发展战略，并从两个方面实施。
第一，占领制高点，抢占先机，先发制人。20世纪80年代末，英特尔高薪聘请一批著名电子专家组成“超前决策智囊团”，专门预测和研究20世纪90年代初的世界半导体市场，其成果报告是：计算机将加速微型化。作为电脑先进技术关键的CPU，其性能必须大大提高，英特尔及时投资30亿美元专门加速研制微型的高性能芯片。1994年，英特尔开始生产网络产品，精力主要集中在作为网络最基本组成部分的工作组，成功地领导工作组网络市场发展。仅一年时间，就占领了44%的网卡市场，成为世界第二大网卡生产商。
第二，争做产业标准的建设者。电脑业是高度专业化分工行业，产品要有市场，必须先获得其他软硬件制造商的支持。1991年，英特尔同时开发第五代、第六代芯片，此后以两代芯片为核心的产品系列以闪电般的速度进入市场，成为行业领先者。现已成为新型个人电脑的主流，甚至许多电脑使用者拒绝用非Intel-Pentium的电脑，导致对手们纷纷以此为标准开发产品。
英特尔是世界上最大的个人电脑微处理器供应厂家，在信息技术业领域取得了辉煌的成就。由于英特尔处于领先地位，其他业内企业不得不追随英特尔开发产品。曾有业内人士戏称：企业界的PC厂商都在为英特尔“打工”。
行业领先者必须要能领导创新，否则随时会被其他对手赶超。杰出的企业不只是在今天杰出，还能在明天继续杰出，其根本保证就是不断创新。只有当企业采取积极进攻型创新时，才能实现突破，才有可能领导创新。只有能领导创新的企业，才能走在行业前列。