中国金典（2）
点此返回管理励志系列书籍在线阅读 首页
荣事达是中国家电企业的佼佼者，在14年中将300多万元变成了30多亿元，这个增长速度足以让人另眼相看。让我们看看当时作为中小企业的少年荣事达创立品牌的艰辛历程吧。
今天人们对“荣事达”已是耳熟能详，但是它初期的品牌建设过程也是非常艰苦的，从第一台洗衣机出厂至今，荣事达走过了弃牌、借牌、创牌三部曲，成为目前国内的知名品牌，这个过程除了需要巨大的勇气和胸襟外，还体现了荣事达集团对品牌建设的重视。
荣事达的前身合肥洗衣机厂曾生产过“佳净牌”洗衣机，但是由于质量差，根本无人问津，后改用“百花牌”，其质量仍然不稳定，品种又不新，产品只有积压，更谈不上什么品牌。当时，刚上任的厂长陈荣珍认识到家电产品的竞争力就是产品的高新技术，于是，便以高达900%的负债率贷款2700多万元用于引进生产技术和生产线。当年就生产了92万台高质量的洗衣机，但是万万没有想到，因为牌子不响，形成了巨大的产品积压。原因是“百花”品牌给人的印象仍是落后生产设备生产出的产品，代表的是低质品，在市场上早就没有竞争力。这个品牌不但不能为企业带来价值，还成了束缚企业发展的羁绊。此时的荣事达面临三种选择：一是等“百花牌”被消费者认可；二是创新牌；三是借牌生产。第一种选择，企业等不起；第二种选择，企业已负债累累，没有资金用于创牌；只有第三条路，才能解决企业面临的困难，迅速积累资金还贷。荣事达的领导果断地做出决定——弃牌，就是丢掉这个包袱，让企业轻装上阵。弃牌之后，企业并没有立即创立自己的品牌，因为一个好品牌的创立不是一朝一夕的事情，需要有雄厚的实力，有时间的积累，有全方位的支持，对于一个刚起步不久的小厂来说，这太难了。由于企业实力不够，荣事达选择了借牌，即寻找一个现有的品牌，借助它的竞争力把产品推向市场，共同发展，这是企业最佳的选择。
当时上海的“水仙”牌洗衣机在市场上非常畅销，年产百万台，还获得了全国银奖。1986年下半年，上海“水仙”洗衣机厂派人来合肥考察，荣事达抓住机遇，决心借“水仙”这个品牌。这在当时是个非常冒险的决定，因为上海引进的是早两年日本“夏普”的设备和生产技术，而合肥引进的是日本近期“三洋”的技术，从技术和外观上都强过上海，只是比上海晚了几年创牌。企业的竞争力是由品牌体现的，它是区别企业的标识，在没有自己的品牌之前，无论产品再好，都不可能迅速地得到市场承认。在这样的现实面前，荣事达不得不做出了痛苦的选择，但是借牌不是目的，只是创牌的手段。荣事达人埋头苦练内功，增加投入、改进技术，提高质量、扩大生产，同时在全国建立销售网点。经过一番努力，荣事达生产的大波轮、新水流洗衣机，产品比上海的还要略胜一筹，再加上优秀的售后服务，更受用户的欢迎。精明的顾客注意到了产品的差距，进货时点名要合肥的“水仙”。企业的品牌在市场上得到了承认，而且六年间不断地积累资金，一面还债一面累积资本，终于在1993年决定打出了自己的品牌——“荣事达”。
创牌相比借牌来说要冒更大的风险，因为弄不好企业就会失去原有的市场，可能从此一蹶不振。关键时刻，荣事达的领导鼓励员工说：“如果我们老是藏在别人的翅膀下，那就永远也学不会飞。我们要上下一心，背水一战。这一仗，一定要打胜，不允许失败。”不创牌不行，要想在市场中立足发展，就必须有自己的品牌，企业的竞争力就是通过品牌显示的。没有品牌的企业，不可能在市场中长久的生存，企业有再强的实力也不可能有竞争力，因为它没有给顾客留下什么长久易记的印象，它的成绩终将被市场淡忘。荣事达要打的是一场有备之战，荣事达人比任何时候都小心。1993年元旦，荣事达洗衣机正式创牌，厂长陈荣珍慎重地宣布：“只要运输不出问题，我保证运往全国各地的产品开箱合格率达到100%。”“荣事达”洗衣机第一批发往郑州、石家庄、沈阳、南京、武汉、上海等全国大中城市，很快，全国各大商场纷纷急电要货。历经6年的卧薪尝胆，荣事达终于成功地创下了自己的牌子，从此成为中国家电业的一颗明星。
在1996年，荣事达又进行了第二次借牌，这次是借国际品牌，为的是“借船出国，闯荡世界”，是一次机智的战略决策。有了第一次借牌成功的经验，荣事达与美泰克合作中有立场有战略，坚持外方资本不控股，中方品牌不转让，但在国际市场上可暂借外方品牌。这次借牌仍是手段，上次是为了摆脱困境、打开国内市场，这次是为了闯入国际市场，起点不一样，却有异曲同工之妙。
荣事达的品牌策略颇值得借鉴，虽然它几易牌子，但是它的目的始终是明确的——为了更好地创自己的品牌。商场犹如战场，需要斗勇斗智，无论采取什么样的战术，目标只有一个，就是胜利。荣事达的品牌建设再次说明了一个道理，那就是：经营企业就是经营品牌，一个企业只有拥有自己的强势品牌，才会在市场竞争中取得主动地位。塑造强势的品牌形象，无论从短期的销售业绩还是长期的营销目标来看，无论从宏观的营销环境还是微观的生存竞争来考察，对企业的生存和发展都具有生死攸关的意义。
相关链接：凤毛麟角的百年老店
企业的发展是一个国家经济发展的基础，但作为一个实体，企业本身的生存和发展也存在着巨大的挑战。
1956年的财富500强到1992年能够在前100名中找到的只有29名；在20世纪80年代整个10年里，财富500强中有大约230家公司（占总数的46%）都从财富500强中消失了，而初期最大的100家公司，到世纪结束的时候，也只有16家仍然存在。由此可见：短命，不只是国内的企业，在国外，百年老店式的企业也是凤毛麟角。
1997年7月，蒙哥马利·沃德公司这家具有125年历史并名列美国前十大零售商之一的百年老店宣布破产，一时间引起了商界极大的震动。
同年年底，位于纽约市中心黄金地段的伍尔沃斯商店显得热闹非凡，商店内挤满了抢购的人群、随处可见被翻得零乱不堪的各种杂物，玻璃橱窗粘满一张张银色的“SALE”招帖，这不是伍尔沃斯惯常采用的降价促销活动，店门前醒目的“关门大吉”横幅在提醒人们，这是这家具有118年历史的老店最后一次大拍卖。从此，伍尔沃斯的经营将成为历史。
不仅在美国，在后起的日本，因为长期的通货紧缩使得一些公司资产缩水，无法继续经营下去，只得破产。知名公司包括经营时间超过100年的袜业企业福助（Fukusuke）株式会社、20世纪前叶创立的鞋业制造商Sekaicho、玩具制造商TsukudaOriginal等。
然而，这些公司并不是演绎显赫一时的百年老店走向衰败的第一批，也不是最后一批。今天，著名的汽车制造商福特公司、胶片生产商柯达公司等老店也都面临各种危机。它们曾是时代的创新者如今却反被时代所淘汰，不能不引起人们的深思。
近几年，民营企业一直是我们比较关注的重点，而在中国民营企业中占大多数的是中小企业。这些中小企业规模小，地方性比较强，平均年龄只有35岁，可以说成活率是比较低的。其实不仅在中国，在企业经济比较发达的美国，中小企业5年的成活率也只是在40%左右，即60%左右的中小企业5年后就不存在了。要保持企业持续、长久的发展的确不是一件容易的事情，但一个企业如果始终能积极进取、不断创新，做一个百年老店也不是不能实现的事情。