其实，我们在追寻成功者的足迹时，更不应该忽视的是，他们并没有在运营的时候采用一种与众不同的模式，用的还是当初他们在所在企业里学到的一切，尽管他们在日后与时俱进的过程中，会有所改变。
王中生王的最大特点之一，就是他们非常善于学习原来所在组织的优点，包括战略模式、运作模式等等一切。君不见，牛根生当初草创“蒙牛”时，给追随者们说的第一个目标就是“就让我们另造一个伊利吧”。他们就相当于是一个后发进入行业者，既知道该行业里运作企业的成功之路在哪里，又知道要在这个行业里前进，应该避免掉进去的陷阱在哪里，怎样走会是弯路，如何走，才是节省时间成本和物质成本的捷径。因此，他们也会成长得特别快，并且大有取代原来的“王”者之势。实践证明，大多数“新王”都取代了“旧王”。
这其实，就是一种最具“杀伤力”的后发优势。
王中生王，超级模仿
毫无疑问，“王中生王”其实也是一种超级模仿。虽说后来的“王者”，在刚开始时也许是由于被逼无奈，也许是为了自我实现，也许还有其他原因，但是，其日后成功的功劳薄里，必须少不了一个重要因素，那就是他原来所在的企业，他原来所跟随的领导者。因为，他必然会向原来的企业和原来的领导者学习甚至模仿。
正如世界上没有无来由的爱，也没有无来由的恨一样，一个人的成功和一个企业的成功，也必定是在前人或者原来追随者的成功和失败的经验的基础上成功的。如果每一个成功者都能够怀抱着一颗“感恩”的心来回顾自己成长的足迹，他必定可以发现这一点。
王中生王的最佳选择模式
根据马斯洛的“自我需求与实现”理论，人都有自我实现的意愿。两千多年前，陈胜、吴广喊出了“王侯将相，宁有种乎”的呐喊，这在某种意义上解释了“举事者”的最初心理动因。是呀，“天子宁有种乎？兵强马壮者为之耳”。当自己的实力强大后，那些强者们便容易产生强烈的自我实现之雄心。于是，在得不到自我满足之时，他们便会自立门户，在商业社会里重新寻求生命意志上的张扬。
然而，这却更让这种“王中生王”的现象越发显著。企业未来的最大对手，往往来自于当年的“功高震主”者，这是一个引人深思的现象。在某种程度上，造成企业内部强人出走并最终与原来企业分庭抗礼的，正是老板本人。无论是老板本人，还是企业内部的强人，企业都是一个自我实现的舞台。然而，许多老板看不到或不愿意看到这一点。很多老板不但要当老板，还要当自己企业的帝王，绝对不容有人强于自己，甚至功高震主。
可惜的是，如果容不下能人，并把他们留在自己身边，为企业服务，却要逼他们出走，惟一的后果就是，给自己培养了一个极其强劲的对手，而且，很多时候这样的对手是致命的。很多企业做不大，原因就在于它们的领导者不能完成“自我实现”的大同，不能完成普通的人性解放，不能认识到马斯洛老先生那个著名理论的最基本要义。
那么，王中生王是否有一种双赢甚至多赢的模式呢？答案是肯定的。当伊利、万家乐、创维、小霸王等直接或间接地把内部强人变为外部竞争者的企业时，宏基却把内部强者推上王座，实现了企业本身与企业内作为个体的强人的共赢。
与大多数企业家形成鲜明对比的是，当很多企业家把权力牢牢地掌握在自己手里时，施振荣从一开始就采用了分散架构，并进行了充分的授权，为强者提供了更大的舞台。于是，最后的结果是非常喜人的：宏基、明基、纬创天下三分，却皆大欢喜，而宏基系更是“小基丛生”，龙行天下。
施振荣的确是一位高人，因为他对人性之恶与善有着洞若观火般的认识。他懂得，每个人都有自我实现的需求，尤其是企业内部的强人能人，这种需求就更为强烈。如果这种自我实现的强烈愿望受阻，就极易令内部强人变为外部的强大对手。而要超越这种人性的贪权之恶，就必然需要建立一个分享的人生舞台，让这些能人和强人们有一个表现自我的大舞台，从而在企业内部把潜在威胁降至最低，甚至消除。
由此，对于当年有“功高震主”之嫌的李锟耀，施振荣并没有因为要维护自己的权威而给予其压制，反而给了李足够的舞台，甚至后来放其在明基单飞。施振荣这种成全英雄人物的鸿鹄之志的容强胸襟，是何等博大呀。而这种高人一等的策略和境界，使得原来企业内的强人不是变成了外部敌人，而是成为了内部的王者，从而也使泛宏基系成为了华人世界里最大的IT企业集群。
这必然是避免最大的竞争对手从自己企业里出来的绝佳典范。