成由模仿，败亦模仿
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只要我们对我们的企业发展有足够的了解，我们就很难否认，我们现在其实是在全方位地模仿西方优秀企业，而且，这是一个不可跳跃的阶段。
正如一个人要快速成长，就必须学习他人的优点一样，实践已经证明，学习与模仿优秀企业，在企业发展过程中未尝不是一件好事，因为通过学习来减少我们摸索规律的成本，模仿就是最好的学习方法之一。
在企业发展进程上，很多后来成功的企业，都曾经或者依然把模仿战略作为一个重要策略。先向已经成功的企业学习，看看人家在成功的道路上都有哪些是反映了现实的规律，哪些是仍然起作用的，哪些可能是不再起作用的，就此而言，绝大多数战略创新，其实很大程度是向别人学习的结果，模仿或创新是一个问题的两面。
成由模仿
当我们提出模仿是企业发展过程中的一个不可跳跃的阶段时，即使有无数企业已经“把模仿进行到底”了，但还是有相当一部分人疑惑：模仿是否是学习优秀企业的一种好方法？
然而，种种事实已经足以告诉我们：模仿战略无疑是任何公司都值得选择的一种竞争手段——即通过学习来减少我们摸索规律的成本，模仿就是一种最好的学习方法。
当今世界上的大多数优秀公司，无论是国外的GE、可口可乐，还是中国的海尔、联想、万科，都是通过模仿其他优秀公司提高自身竞争力的典范，比如GE向摩托罗拉学习六西格玛，可口可乐向宝洁学习客户研究，海尔学过索尼的制造，联想几乎是在HP模式下长大的，万科也曾经将索尼、新鸿基作为榜样。
对中国企业而言，模仿与坚持“中国特色”哪一个更有价值？
对于中国这样的发展中国家而言，现阶段就规律意义上谈战略选择时，哪怕提出全面模仿西方优秀公司，都可能比目前有一部分人标榜的那些“中国特色”更有价值。为什么会这样说呢？道理非常简单。如今，我们中国的经济已经与世界经济一体化了，也就是说，在经济领域，我们已经进入了世界级层面，进入了一个由全新游戏规则控制的经济社会。当游戏规则是人家预先已经订好的情况下，我们只能遵循大家已经早就开始遵循的游戏规则，因此，需要学习的是我们自己。也许你不承认，但事实就是如此。
国内有专门研究企业发展战略的专家曾经指出：“在未来的国际市场，模仿战略将至少是中国企业在未来三到五年内惟一的出路。比如目前的TCL在模仿当年的索尼或三星，在进行国际化的努力，这种做法成功的可能性就大很多。相反，海尔在国际化上追求‘中国特色’，却陷入了进退两难的境地。”
我们已经不止一次提到，模仿就是先向已经成功者学习，看看人家成功的道路上都有哪些是反映了现实的规律，哪些是仍然起作用的，哪些可能是不再起作用的。就此而言，绝大多数创新，其实在很大程度上是向别人学习的结果，模仿或创新其实是一个问题的两面罢了。
真正搞懂别人之后，模仿其实不比创新更容易，所以，大部分优秀企业在研究了标杆企业的做法之后，大多不是模仿，而是选择了创新。因为与其我去一步一步地学你，不如我自己照着道理做。只有那些不在规律意义上的模仿，比如技术模仿，或者做法模仿，才是低成本的，但这种模仿是比较低层次的模仿，其目的往往是为了获得一时的优势或缩小一时的差距。优秀的公司不会总在这种层次上学习的。
就如同TCL模仿或学习三星，就如同联想当年模仿或学习HP，都是在规律意义上的模仿，学习对方对待消费者、学习对方如何通过内在变革重塑竞争优势。这种层次的模仿最后往往都会转化为自己的独特模式，甚至后来反过来超过了老师。今天的三星就超过了自己当年的标杆企业索尼。
败亦模仿
当一个人或者一个企业甚至大到一个国家，在处于落后位置时，全方位地去模仿一些比我们优秀的人、企业和国家，这是一个不可跳过去的阶段。当年日本、韩国都曾经这样走过，只是中国更“立体化”一些，从最高水平的（学习把握规律）到最低水平的（学习外在形式）都有。
模仿优秀者，使得有一部分人已经成为了优秀者，但也有相当一部人并没有真正成功，还在成功的大门外徘徊，甚至背道而驰；而在学习与模仿的企业里，有的企业如今已经成长为国内乃至国际上的优秀企业，但更多的是成长缓慢甚至已经失败了。这是否说明模仿者只能使很小一部分人或企业成功呢？
事实上，任何事物都有两面性，只是我们如何利用其好的一面，而尽量避免其不利一面的影响而已。也就是说，对于模仿的结果，往往是，成由模仿，败亦模仿。
例如，当当网只是在亚马逊网上图书这一点上是模仿，其他都是当当网不具备的。因此，当当的成功模式，目前还是比较容易被别人复制的，所以，当当需要建立更多不容易甚至无法被别人模仿的东西，才能走得更远。通常，成功在于模仿别人，失败也在于被别人模仿。
我们在本书里也在不同的地方都曾经提到过，模仿之败，往往是败在失败者只是在做一种低层次的、简单的和表皮上的模仿，只是模仿到了标杆者的表面功夫，而没有真正学习到别人骨子里的东西，没有模仿到人家内核上的关键成功因素，没有把模仿对象的灵魂“捉到”自己身上来。
模仿的失败，通常都是低层次模仿的结果。