或许上表中并未把所有有关企业信息化的概念罗列出来，但看起来已经让人有些眼花缭乱的感觉了。在这样的一堆概念下，如何来判定企业的信息化程度呢？其实所有这些概念基本上可以归结为两个方面的信息化内容，即生产技术的信息化和管理技术的信息化。每当谈到企业信息化内容时，都应该清楚所谈的是哪一个方面的内容。惟有计算机集成制造(CIMS)是这两方面信息化的集成。然而我国目前企业的发展现状向我们展示的是在生产技术和管理技术两个方面的信息化程度都还很低，应该没有多少底气来奢谈CIMS，即便是全球最发达的国家，实施CIMS的企业也是凤毛麟角。而这里的企业管理信息化程度之所指是清晰的，就是针对管理技术的信息化程度。　　当然企业生产技术的信息化与管理技术的信息化会有一些联系，比如生产过程的自动化控制实际上可以自动采集生产数据，产品实现计算机辅助设计也可以直接提供规范的产品生产数据。然而，在没有完成管理技术信息化的情况下，这些数据就算拿到又能放在哪里呢？在没有完整的实现管理技术信息化的情况下，急于做接口获取这些数据又能发挥多大作用呢？一般而言，企业都可以先分别独立地考虑这两个方面的信息化实施，当达到一定的程度之后再考虑对它们进行集成。　　从管理技术信息化的角度来判定您企业的信息化程度，从而确定您的企业目前需要什么样的ERP。如果您的企业目前已经完成了财务业务同步管理，也就是意味着已经完成了ERP1，则您应该朝着ERP2的目标进一步完善您的ERP，建立您的计划管理体系。同理，如果您的计划体系已经完成，也就意味着已经完成了ERP2，则您的下一个管理目标就是ERP3，建成您的整体信息化管理系统。显然，这是一个简单的原则，在实际判断中或许会有很多需要进一步辨析的状态。比如，财务业务同步管理的标志是业务产生的原始单据可以实时自动转变为财务记账凭证。如果仅仅是财务在使用计算机，采购、销售也在使用计算机，但并没有自动产生记账凭证，则或许您必须重新开始ERP1。同样，假如您的计划体系不能实现业务关联，即销售计划、生产计划、采购计划都是分别做的，并且与订单无关，则您还是应该重新开始您的ERP2。更甚者，如果您只有财务在使用计算机，可能最好的方式是对财务系统进行一定的完善，同时做好您企业的数据标准化工作和管理专业化分工，为您的企业上ERP打下一个坚实的基础。　　2.2.3 定位管理瓶颈　　ERP用来帮助企业管理者进行企业管理，其作用一定要体现在解决内部管理瓶颈上，为此在您上ERP时，应该分析企业的内部管理瓶颈。从大的方面来看，中国企业普遍的管理瓶颈都是在销售管理方面。究其原因可归结到我国的社会产业结构还没有一个合理的分工，致使几乎所有的企业都要面对终端客户，这种状况使得企业经营管理的首要问题一定是销售管理问题，销售管理成为企业的生死劫，而生产管理问题则不是其管理瓶颈。而如果社会的产业分工是合理的，则许多生产企业的核心问题就会转化为生产管理问题，因为此时生产企业并不需要直接面对终端用户(即直接与终端用户进行交易)，他们的主要目标就是以最好的质量按时完成经销商给的产品订单。此时，生产管理、车间管理必然是其经营管理的瓶颈。所以就目前的情况而言，可能对于绝大多数企业来讲，在上ERP时都是首先考虑要解决销售管理问题，对于非生产企业就更是如此了。　　这里不妨用一个企业实例来说明管理瓶颈问题。该企业是一家全国知名的白酒生产企业，在上ERP前由软件供应商对企业进行了调研。结果发现内部管理最突出的问题就是生产计划的可执行性太差，每月的生产计划约有1/3在执行的时候要发生变更。这种变化必然造成包装材料的积压和浪费(近百个品种、数千种包装材料)。同时也造成产成品积压，交货又不及时的矛盾，因为要的品种没生产出来，而生产出来的产品已经暂时不要。这个看起来是生产管理的问题，但进行了认真分析之后发现，其实仍然是销售管理问题。生产计划之所以发生改变，是由于销售订单改变引起的，该企业面对数千个经销商(当经销商的数量大到如此时，也等于是面对终端客户了)，已经无法确定经销商要货的真实性，在没有信息化管理手段的情况下，每个经销商的应收款和存货已经无法核实。造成了难以控制的要货请求，乱中生变也就成为必然。　　当您决定要实施ERP的时候，一定要定位您企业的管理瓶颈，应该注意绝大多数企业都只能从ERP1开始。当然不要忘记实施ERP所需要的基础，没有这个基础，就不能实施ERP，更谈不上解决管理瓶颈问题。