关于面向库存生产和面向订单生产的概念，将在后面作详细介绍。　　在制定了销售与运作规划之后，再通过主生产计划对其作进一步的细化，按最终产品(或最终项目)、而不是按产品类确定生产率水平。展望期可为3~18个月，一般以周为时区单位进行分解。　　然后，由物料需求计划对主生产计划作进一步的分解，确定各个层次上的物料需求的数量和时间。　　在按照物料需求计划下达生产订单之前，要通过能力需求计划来核算企业的生产能力和由物料需求计划所产生的能力需求负荷之间的平衡关系。由于企业的生产能力是有限度的，所以物料需求计划要受能力需求计划的约束。如果能力需求计划的输出报告表明不可行，则应重排能力需求计划。如仍不能解决问题，则将有关信息反馈到物料需求计划，对其进行重排。如还行不通，就要把信息反馈到主生产计划，甚至销售与运作规划，进行相应的重新安排。同样，在计划执行过程中，也要有一系列的信息反馈以及相应的平衡调整。　　所有这些计划之间的协调、平衡，信息的追踪和反馈都必须借助计算机才能实现。　　在2.2节我们曾讨论了物料需求计划的逻辑，能力需求计划所遵循的逻辑是基本相同的，如图2.5所示。
图2.5 能力需求计划逻辑
　　对已下达和计划下达的生产订单，要通过工艺路线和工作中心来加以分解。工艺路线说明自制件的加工顺序和标准工时定额，其作用恰如物料清单对于物料需求计划的作用。工作中心用来说明生产资源，包括机器设备和人，其作用恰如生产能力的库存。分解的结果是产生一份以工作中心的标准工时表示的能力需求计划。这些标准工时是为满足物料需求计划所必需的。能力需求计划指出为执行主生产计划 —— 因此，也就是为执行销售与运作规划—— 所必需的能力。　　必须强调，闭环MRP系统中的各个环节都是相互联系、相互制约的。如果一个企业通过自己的制造设备、合同转包以及物料外购的努力仍不能得到为满足物料需求计划所需的生产能力，则应修改物料需求计划，甚至主生产计划。当然，这只是一种不得已的办法。制定能力需求计划的目标无疑是要使主生产计划得以执行。　　能力需求计划要根据调度规则为生产订单的每道工序安排一个计划的开始日期。典型的调度规则要考虑排队等待和完工检验的时间，并把标准工时数转化成天数。