1. MRP II的形成和特点
在长期的企业管理实践中，人们认识到一条基本的法则，即低水平的管理常常是五花八门的管理子系统滋生的土壤。这些子系统往往是为了堵塞某一方面的漏洞而建立的，漏洞越多，子系统越多。事实上，许多子系统所做的事情实质上都是相同的，只不过角度不同而已。由于在建立这些子系统的时候缺乏统一的规划，它们之间联系甚少。因此，子系统越多，矛盾和问题也越多。例如，在制造企业的生产过程中，一个基本的问题是“在什么时候需要什么物料？”在许多制造企业中都有好几个系统来回答这个问题。订单发放系统所发出的采购订单和车间订单中均有日期，而缺料单又否定了这些日期，还有催货单等。由于没有一个统一的系统可以很好地回答上述的基本问题，于是就产生好几个系统。而这些系统的工作都不能令人满意。
闭环MRP系统的出现，使生产计划方面的各种子系统得到了统一。只要主生产计划真正地制定好，那么，闭环MRP系统就可以回答上述的基本问题。但这还不够，因为在企业管理中，生产管理只是一个方面，它所涉及的是物流，而与物流密切相关的还有资金流。这在许多企业中是由财会人员另行管理的，这就造成了重复，甚至冲突(数据不一致)。
在更高的管理层次上也有类似的问题。用于最高层管理的经营规划要回答以下三个问题：我们要销售些什么？我们有些什么？我们必须制造什么？销售与运作规划也是用来回答上述问题的。
问题在于，经营规划和销售与运作规划是分别制定的。在许多企业中，制定销售与运作规划的人甚至不曾意识到经营规划的存在，制定经营规划的人也从不去了解销售与运作规划。而事实上，经营规划就其基本形式来说，如果不考虑研究开发以及其他不与生产直接相关的部分，那么不过是把销售与运作规划的总和用货币单位来表示。
于是，人们想到，能否建立一个一体化的管理系统，砍掉不必要的重复，减少冲突，提高效率呢？
凡是已经成功地实现了用闭环MRP系统进行生产管理的企业都会认为，这是可以做到的。甚至认为不这样做未免可惜：既然库存记录的精确度足以支持MRP系统，为什么不能进而用于财会核算呢？既然MRP系统中的生产计划的确反映了实际情况，为什么不能进而用货币单位来表示它，从而使经营规划也总能反映实际情况呢？
众所周知，在自然科学的研究中，人们认识越深刻，问题就变得越简单，就会在不同的现象中找到同一规律。对管理科学，也同样如此。
把财务子系统与生产子系统结合为一体，使闭环MRP向MRP II前进了一大步。
从把主生产计划视为MRP的关键输入之时开始，人们就意识到市场预测将是主生产计划的关键输入。但在当时的许多企业中，市场销售部门并不关心MRP，而只是把它看作一种生产控制技术。虽然这些部门有时也提供市场预测，但只是按要求行事，并非真正了解主生产计划的功能。只有在闭环MRP得到成功应用的企业中，市场销售部门的管理人员才认识到MRP系统不但与他们有关系，而且是他们的“好帮手”。因为只有借助于MRP系统，才能在各种生产约束条件下制定出合理可行的销售计划。反过来，也只有依靠MRP系统，才能使生产迅速地适应销售方面的变化。
对于工程技术，人们也已认识到它在整个管理系统中的作用。特别是那些生产复杂产品，或引入新产品而需要在生产中解决一系列工程技术问题的企业，更加需要把工程技术管理与生产管理、销售管理、财务管理等有机地结合起来，更加需要把工程技术准备计划与生产制造计划、财务计划等各种有关的计划合理地衔接起来。例如，由工程技术部分提供的物料清单，在过去只是生产管理的参考文件，而在MRP系统中已成为一个控制文件，即用它来控制物料需求的分解路径。
把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统结合成一个一体化的系统，称为制造资源计划(Manufacturing Resource Planning)，英文缩写还是MRP，为了区别于基本MRP而记为MRP II。