—为什么我们不需要　　　　人必须首先保护自己的特质，并强迫别人接受，然后，他才能毫无顾忌地自我发展。　　 —法国诗人保罗·瓦莱里(PaulValery)　　　　在事实和个人想法之间　　　　在莱茵河流域流传着三个修道士的故事。有一天晚上，三个修道士一起品尝一小瓶葡萄酒，喝了几口后，其中一位修道士说：“这瓶酒喝起来有一点点金属的味道。”　　“不可能。”第二个修道士斩钉截铁地说，“我觉得味道有点怪，像是旧皮革的味道。”　　“我可一点也不这样认为。”第一个说。　　“我倒是觉得酒里的木头味太浓了。”这时候第三个修道士也加入了战局。　　他们就这样吵了起来。当他们把整瓶酒都喝光了以后，发现瓶底赫然躺着一把生锈的钥匙，钥匙用一条细皮革拴在木头上。　　他们三个人因为酒的味道发生了争吵，仔细想想，我们对这个世界也都抱着不同的看法。不过每个人都向瞎子摸象一样，只看到了部分事实，并且以此掩盖了整个事实的真相，就像故事中的修道士一样。很多时候，我们会在事实的真相上加上观察者自己的东西。所以，我们不仅是对事物的看法不同，甚至还会创造事实；不只是发现，还是“发明”。　　为什么我不厌其烦地强调这一点呢？因为我对个体化企业的产生条件感兴趣，这是未来企业的主流，并且我想检视目前的绩效评估制度。这种评估制度迟早要消亡，这是毫无疑问的，但它在现实生活中还会存在一段时间，因为现在还在强调其“客观性”。　　这类评估方法被冠上了科学的光环，试图在评估过程中完全排除个体的主观性。如今，这股客观、公正的趋势依然锐不可挡，企业各部门的评估与控管依旧以“客观”、“公正”作为最高准则。我想问的是：绩效评估包括哪些项目？这些互相影响的因素之间如何互为因果？简言之，我们到底如何判断事物？　　让我们来做个小实验。闭上你的眼睛，放松一段时间。然后，在脑海中浮现最令你伤脑筋的一位员工，写下他（她）最让你受不了的五大特点，我想这对你来说应该不是很困难。麻烦你再写出他（她）的五个优点，我想这时候你会停下手中的笔。原因很简单：如果你对某人不满，你就很难看到其优点，很容易被“成见”所迷惑。一旦他（她）在你心目中留下了固定的印象，就很难再转变。根据心理学家的研究，通常我们首先接受来自熟悉模型的信息，如果违反我们的思考模式，这类信息会被不经意地过滤掉。因此，我们会尽量多地吸收符合自己评判标准的行为模式。我们随时会发现支持我们观点的证据，而一些反面证据，我们则视而不见。很多时候我们的想法不是来自事实，而是来自于自己的另一些想法。就像西蒙（Simon）和加芬克尔（Garfunkel）在他们的歌中唱道：“一个人会听到他想听的，而听不到其他的……”　　　　根本就不存在没有偏见的知识。　　　　有选择地接受　　　　人类在进化的过程中，不知不觉发展出一种有选择地接受外界刺激的特性，这是确保个体安全的能力。根据心理学家的研究，理论上我们每秒可接收到大量的信息，但我们的感官具有选择性，只会接收一小部分，其他的则视而不见。所以，感官跟个体的主观意识有关。　　我们筛选信息的标准是什么呢？不是精确的感觉器官，而是我们的接受过程。我们接受到的并非事物本身的真实性，而是我们自己的真实性。我们通过大脑接收信息，而大脑又受到个人兴趣、经验、期待与需求的影响。很多时候，我们不是用耳朵听，而是用记忆听；我们不是用眼睛看，而是用大脑看。人们根据自己的兴趣与价值取向，自主选择典范作为模仿对象。　　再者，人们对于他人的注意力也是一样。我们会依据个人的经验、印象与价值观，有选择地接收值得注意的人物特征，而对方在我们面前也会有选择地表现出某些特征。于是，我们就“创造”出了我们所熟悉的人物形象。同样，其他人也是这样“创造”其他形象的。是啊，我们的生活就是由无数想像组成的，而且我们还会天真地认为：“别人肯定也这样想！”但事实并非如此，除非他就是你。　　所以，人的感知是扭曲的，没有对错之分。人们所说的“客观”感知，或在工具的帮助下离事实更近或更远之类的说法，都是无稽之谈。个体的感知极具选择性。想像一下，四周杂草丛生，虽然我们站在一起，却几乎看不到对方。此时，我们又怎会知道双方离得有多远呢？　　企业的“评估发展中心”经常会举办一些训练课程，提供一些专业知识，减小判断误差或避免错误决定，可惜都是多此一举。因为个人的观察或注意力不可能改善，况且也没有任何比较的标准。人们可以改变看法或观察方法，可以注意其他事物，但不可能“改善”看法，更不可能完全客观。只有高傲的知识分子才会认为，他们的看法或观察更正确。　　所以没有下属会跟上级完全一样，最多只是相像。因为他们不可能完全同步地接收信息。但是，很多经理人都认为自己是权威，喜欢把自己的观点当成真理，并要求下属照单全收。他们忘了，每个下属都是不同的个体，当谈及对某人的看法时，下属很可能在想：“我的看法跟你完全不一样。”（当然，他们可能什么也没说）由此可见，对于他人的评价，只是“你”的真理，从来都不是绝对的真理。　　　　主观的评价　　　　著名的认知心理学家杰罗姆·布鲁纳（JeromeS.Bruner）对来自社会各个阶层的孩子做了个实验：他给这些孩子们看同样的一枚硬币，然后让他们估计硬币的直径。结果，社会较低阶层的孩子估出来的数值，比较高阶层的孩子估出来的数值大，因为对他们而言，这枚硬币的价值比较高。　　同样，我们对某人的评价，也会受到我们对个别行为方式看法的影响。所以，我们要对那些鼓吹“价值中立”的人说：根本就不存在没有价值色彩的感知。“重不重要”或“喜不喜欢”，本身就是一种价值判断。　　　　不要告诉别人该如何“做自己”。　　　　让我们再来做个小实验。请回答下面这个问题：“当你的同事怎么做时，你才会觉得他不错？”可以肯定的是，每个人根据自己的经验、印象和偏好都会有不同的答案。它能直接反映出个人的价值重点，正面的或是反面的。在前面的例子中，如果你的下属刚好符合你的价值评估重点，你会倾向于认为他是一个“好”员工；如果不是，你会认为他比较差。那么，对于员工而言，这纯粹是运气吗？那倒也不是。如果这个“差”员工不是你的直接下属，而是其他部门的，而他又恰好符合他所在部门主管的评判标准，那么他就是一个“好”员工。或者，有些你认为是“忠诚”的下属，在你同事那里可能就“过犹不及”；在你这边“富有冒险精神”的员工，在你同事那边就是“鲁莽、轻率”……通常，当我们想合理地推翻以前的结论时，我们就会以“评价”作为借口，这就是全面性评价的主要功能。　　如果主管和员工的价值标准和感知程度相近，这就称为“社会相似性”。相似性越高，彼此的评价也会越高，换句话说，晋升的机会就越大，正所谓“臭味相投”。在管理层面上也是如此：管理阶层越高，对于很多问题的看法就越接近。　　前段时间，有位记者要我帮她从德国企业的董事长当中，挑选一些最具创意和反向思维的代表人物。但我绞尽脑汁想了好久，却列不出十个人。结果这位记者就以此写了一篇专访：能力不足的企业领导群。毫无疑问，一致化的、毫无创意的管理方式，降低了企业的竞争力，因为市场差异越大，就越需要多样化的管理方式。　　如上所述，我们对他人的评价主要受到三方面的影响，下面的式子可以表明这三者之间的关系：　　　　X先生的行为　　+Y的感知　　+Y的评价　　对X先生的评价　　　　从式中我们可以看出，评价者的感知在整个评价过程中举足轻重。诚如社会学家格奥尔格·西梅尔（GeorgSimmel）所说：“看见只是动作，认知才是行为。”人类的大脑和外界是隔绝的，否则我们就会在过度的刺激中消亡。相对于外界环境来说，我们的大脑是一个独立、自理的密封系统。它只能处理自己的内部事务，理解自己的内部语言；它也只能接受内部的刺激，很少有外界刺激能影响它。从因果关系看，外部因素不能导致内部效应，而内部因素才会引发外部效应。因此，事实不是被发现的，而是被创造的。评价就是这样一种创造形式。　　从你的感知和价值尺度衡量，如果某人符合你的要求，他就是一个好员工；反之，就是一个差员工。其实，承认自己的主观性并不可耻，反而是有益的。但还是有很多经理人采用各种评估系统，想隐藏在机械主义的“客观性”背后，逃避自己的责任。但是：　　　　没有什么比绝对的主观主义更难接近的了。　　　　反而是标榜“客观性”的管理工具，削弱了管理阶层的实力。而那些相信伪客观性的人，更是错上加错。如果一个主管能够接受员工的主观看法，认同他们的意见、观察能力和标准，那么他就会在员工中成为权威。也许这些主观感知并不是事实的真实反映，但是，当自己的成果受到上司重视时（当然，这也只是主观的认定），下属都会很兴奋。然而，当你限于“客观”、“公平”和“透明”的压力，企图掩盖个体的主观性时；当你想用死板的评价区分下属的工作绩效时；当你想把他们的工作成效数字化时—你就陷入了分析、分析、再分析的漩涡。伪客观带着“简单易行”和“透明化”的幌子，结果产生的只是差劲的员工。如果你要为你的评价方法辩护，那么就会失去自己的尊严。　　　　尽管说出对下属的评语　　　　所有的绩效评估手册上都有这么一条：“你必须承认自己也可能会搞错。”这个说法是完全错误的！评价无对错（除非你没得到足够的信息而误判）。对于你的员工，你完全有权利想怎么看就怎么看，没有必要掩饰什么。员工的行为方式和你不一样，这是理所当然的事；他的绩效跟你预测的有出入，这也是合情合理的，除非他是你，而不是另一个人。员工们可以完全不顾及你的观点，按照他们自己的意愿去做。即便他们和你在语言层面上保持一致，其实心里还是原来的想法。由于每个人都或多或少掩盖了某些真实的想法，所以，绩效评估体系最终都是失败的。它又一次隐瞒了事实的真相，变得不再透明，也无法透明。　　现在还有一种趋势，就是先让员工们进行自我评价。这个做法看起来很有参与感，也符合企业民主、共同决策的呼声，好像很客观。但是，除了能让某位主管做秀似的自我离职外，我实在看不出它还有什么作用。这种可笑的做法会让员工陷入矛盾之中。你要他怎么说？自我贬低，把自己修理一番？还是先自夸，然后被主管打入十八层地狱？　　根据认知心理学和评价理论的观点，这根本就是一场闹剧。正如我们前面所分析的，评价无对错。主管和下属有不同的评价，这是很正常的。差异性才能带来丰硕的成果，表面的和谐是自欺欺人。所以请你简单明了地告诉员工，你是怎样评估他的，不必美化、渲染你的观点，也不必为你的观点辩护。但是，千万别认为你的观点就是正确的，也别要求员工按照你的方式改变。　　　　没有人会让别人说，自己是什么样的。　　　　可能性、事实和知识是交叉很深的三个概念。它们的共同之处在于，它们都是最终的论断。我们必须统一其使用条件。一旦管理阶层独占诠释事实或知识的权力，那么他们的评价就会引起具体的、决定性的后果，最终导致一片混乱。