在董事长兼任总经理的情况下董事长兼总经理的人为首席执行官，这种情况与美国的董事长兼首席执行官相似，有20.9％的中国上市公司董事长兼任总经理，该类公司的决策和执行权利高度合一。在董事长不任总经理并且不是每天在公司上班的情况下，总经理为首席执行官，这种情况与美国的董事长和首席执行官分任情况类似，该类公司的决策和执行权利相对分离，有34.3％的中国上市公司是这样。在上述两者之间，董事长不任总经理但每天在公司上班这种情况下，董事长和总经理都是首席执行官，类似于国外往往在两个公司合并后的磨合期会出现的双首席执行官现象（如奔驰－克莱斯勒），至于实际运作中董事长和总经理谁的权力更大就要看实际情况了，一般而论可能董事长强一些而总经理弱一些，有44.8％的中国上市公司是这种情况。 　　近年来国外由于公司治理运动而兴起的董事长和首席执行官分任，是在董事长为外部董事或独立董事的情况下实行的，其所要处理的是董事会作为一个会议体和首席执行官之间的关系，前者进行重大决策和监督、后者进行日常决策和执行。而到中国则变成了作为一个自然人的董事长和同样作为一个自然人的总经理之间的关系。两个自然人之间很难进行这种分工与合作，实际肯定演化为权力斗争或者最好的情况是各管一块，致使公司运作效果更差。　　企业的资源要分散，不能被一个人或少数人控制。对经理人要有股权激励，但更要做好内部的等级控制结构设计。如果一个公司的结构设计是老板控制董事会，董事会任命CEO，CEO再任命部门经理，这样的企业面临的风险实际会更大，因为公司的控制权完全掌控在CEO手中。西方国家建立的现代企业制度，正是在某些方面做了特别的设计。例如，如果行政系统由CEO控制，那么审计系统就一定要隶属于董事会，独立于CEO。这实际上解决了行政效率与监督效率的矛盾。　　目前中国的上市公司中，有两种股权结构的公司：一种是股权分裂、国有股一股独大；一种是所谓“三无”(无国有股，无法人股，无内部职工股)概念的股权结构。前者由于国有股所有者的不到位和控股权的绝对支配权，使得一股独大成为董事长一人独大；而后者由于所有权与经营权分离，股权又太分散，制约机制较弱，也往往是董事长一人专制。股东大会和监事会形同虚设。在美国，企业通过一些措施来防范董事长兼CEO滥用权力，这些措施包括通过强化董事的信托责任以及董事的独立性，确保全体董事能够充分行使自己的董事权力，使得董事长兼CEO的个人权力始终受到董事会的集体控制。美国公司特别强调董事会在关键时刻必须有能力撤换不称职的CEO；要求CEO尽可能多地持有本公司股票，使其个人利益尽可能与股东利益保持一致；在董事长兼任CEO的情况下，很多公司另指定一名有一定声望的外部董事作为董事会召集人，负责定期或不定期召集外部董事单独开会，讨论与CEO有关的敏感问题。这些方法有效的帮助限制了董事长兼CEO滥用自己掌握的权力，值得中国企业借鉴。　　公司一把手变化，必然带来业绩与文化的变化，文化变化慢，业绩变化快，但实质上是公司组织权力的流动变化，与企业性质本身没关系，与一把手有很大关系。一把手是公司政治的游戏主角，你不能说整个命令是他下的，但是通过一系列的奖惩行为，下面的人的脑子已经被洗过一样，他知道什么事情是可以做的，可以接受的。HP在台湾影射联想的广告，如果费奥里娜没有下台，是不会批准的，这就是深刻的变革。在宏观的社会层面，一元主义和绝对权力的衰落，多元主义和分权模式的勃兴，已经成为趋势，在一切组织中，成员之间最有效的沟通与协作是多向和无界限的。这种趋势决定了现代企业必须由若干灵捷的小团队组成。　　企业教父在一些企业具有很高的威望，教父与教而不“父”，不仅是一种制度上的差别，更是一种对于人性的洞察能力和顺应能力的差别。很多国内企业家，甚至是一些已经走向国际化的企业家，都希望既“教”且“父”，混合了英雄与独夫的双重基因。深究这种既“教”且“父”的人性之源，其实在于人性中对权力的贪欲，贪权是人性中恶的一面，而在现代社会，需要的是一种对于人性的超越和解构。在某种意义上说，TCL总裁李东生当年容许万明坚的独立，表现出的不仅是在企业治理上的质的飞跃，更是一种对于人性的超越而非驯从。TCL的泛宏基演义，柳传志分槽喂马，王石禅让，都必将焕发出耀眼的光芒。而对于所有国内企业来说，只有完成人性的超越和企业制度的双重转变，才能真正走向强大。　　可惜，很多企业家更多的是对于这种贪权之恶的驯服，适应乃至极力纵容和维护。在这种心态下，很多企业家走不出贪权的人性之恶，其终极目标，便是保持自己的权力和意志的实行，自然不能容纳别人分享自己的权力，也不能容忍别人夺走自己的光环。在很多民营企业，仅仅是产权明晰是不够的，权力还必须多元化。因为只有多元化，才能有制约，才能保证企业家不至于头脑发热，一失足成千古恨。史玉柱在总结巨人失败教训时对此深有感触，巨人之所以成也史玉柱，败也史玉柱，与史玉柱在企业内一手遮天是分不开的。