职业经理人阶层的形成也使职业经理人的权力越来越大，业务能力不断加强。事物往往是矛盾的，职业经理人能力越来越强，逐步成为公司权力与业务的核心，往往会因为功高震主与老板形成对立或威胁的状态，最后可能是不欢而散。　　通常情况下，权力经常往市场集中，往研发上，往核心技术上集中，还有往财务方面集中，以及往管理上集中，这是企业横向权力流动的一般规律。由于核心因素对企业成功的决定性太大，而且企业家老板本人并不能判断核心业务发展会怎么样，这样的情况下，给他们一定的决策权。另外也是变相来制衡，但是核心业务的权力一旦失控，往往使企业主感觉到很大的威胁，为了避免造成被动局面，第一件事就是杯酒释兵权，所以核心业务也很容易成为权力斗争的牺牲品，这也是权力的双刃剑的一种表现形式。 　　陆强华是创维中国区域销售总部前总经理。陆强华与黄宏生不和，率手下众多销售精英投奔竞争对手，通过媒体攻击创维和创维老板黄宏生，并一纸诉状将创维告上仲裁庭；古永铿，最终因一个无比泛滥又无比有效的“个人原因”的理由结束了在搜狐的6年职业生涯。王志东，“因个人原因”辞去新浪网CEO、总裁和董事职务，和新浪董事会的矛盾公开化，不断升级的争议使双方的声誉都受到了伤害。王惟尊，广西北海喷施宝公司前总经理，因涉嫌职务侵占罪和商业受贿罪，于2000年12月14日被捕。据某媒体报道，王惟尊本人说，他是由于揭露喷施宝假账问题而被报复的。该媒体的报道促使中欧管理学院一批MBA联名上书声援王惟尊。此后众多媒体纷纷深入报道该事件。越来越多的事实表明，王惟尊事件并非简单的“正义与邪恶的斗争”，正如著名经济学家吴敬琏所说，这一事件中“王惟尊与民营企业都有不规范的地方”。　　在黄宏生事件发生后，“谁是举报黄宏生的人”，还是被媒体提了出来。进入可能的名单的，要么是创维的创业元老，要么就是旧将，甚至不免提及4年前大名鼎鼎的陆强华。创维在20年中国企业史上充满创业老板与职业经理人的内斗留给中国公众的印象，可能远远超过创维真实的品牌内涵。　　2000年8月1日，创维集团董事局主席黄宏生通知时任创维中国区域销售总部总经理的陆强华出任创维集团中国区域总经理一职，陆认为黄要“架空”他。创维此前一直未设集团中国区域总经理一职，因此这一职位不过是特设的闲职，没有任何实权，黄宏生实际是将他“挂起来”，“明升暗降”。2000年11月9日，陆强华带领100多位“创维人”集体跳槽至高路华。　　黄宏生希望改革。改革往往是利益的重新分配，无可避免地会涉及到某些个人的利益，包括权力的重新分配。陆在创维立下汗马功劳，觉得黄宏生不领情，其中的是非曲直，我们只有见仁见智了。　　万科权力分配的法宝：职业经理人制度　　2004年9月22日，在万科20周年庆典会上，董事长王石正式宣布，万科已经完成了第一代管理层向第二代管理层交班的过程，万科成立的20周年将是管理层更新换代的转折点，以郁亮为核心的第二代管理层将全面替代以王石为核心的第一代管理层。在未来十年，新管理层将会更专注于地产专业化和精细化的发展，以提高有质量的增长作为万科的中长期发展规划目标。 　　万科的成功得益于王石建立了完善的职业经理人制度，职业经理承担了公司的主要管理任务。根据职业经理的级别及所担负职责的不同，公司根据计划授权体系对不同职业经理给予相应程度的授权：如战略参与权、信息知情权、专业管辖范围内的决策权、人力物力财力的分配与使用权，使责任与权力对等，增强了职业经理的责任感和使命感。授权不仅是企业经营管理的需要，更重要的是表示了公司重视职业经理作用和地位的态度，公司还为那些在工作中表现出色的职业经理提供了广阔的发展空间，即前面提到的优胜劣汰，能上能下。正是因为万科有了职业经理人的制度，王石才敢在外面消遥自在，万科才得以独步天下。　　为了实现战略目标，万科很早就建立了完善的以职业经理人制度为主体的人力资源管理体系。从初级管理层到决策管理层的全部管理人员组成公司的职业经理队伍，职业经理承担了公司的主要管理任务。从1994年开始，万科实行投资决策权与经营权分离，集团的投资权全部放在总部。各地的子公司的信息直接上传总部，人员、资金、专业性的把握都由总部决定。虽然万科是很多同行模仿的对象，但这种集权管理模式却经常受到业界质疑：十年集权，固然保证了万科很多重大决策的顺利实施，可是不是也错过了很多机会？损失了很多效率？万科是不是本来可以增长得更快？　　万科的解释也理直气壮。郁亮曾在另一个场合说过，万科的管理目标是“均好策略”，意思是说工作的各个环节像组成木桶的一块块木板，不能有明显的“短板”。当初成立集团的地产总部，就是按照“均好”的目标 “要求所有的项目公司，每个项目都要达到万科的基本的标准”，这个标准是总部制定的。第二，总部要检查你是否能做到，你做不到的情况下怎么办，总部帮你做到。如果总部也做不到怎么办？那项目就不要做了。