交权：柳传志比施振荣高在哪里？　　企业领导人的更叠往往是每一个企业在其发展过程中最艰难也是最关键的“坎”。能否选出合适的接班人，能否顺利地将企业的“接力棒”交给新领导人，对企业目前能否平稳过渡和未来能否良性发展都是致关重要的。正如在接力赛中，除了每个运动员的实力外，交接棒是否顺利、流畅也是影响比赛名次的重要因素。这一点在市场竞争中表现得有过之无不及， 　　当齐桓公用了仇人管仲，就开创了一个时代，成为春秋时期的霸主之一。但是当他任用自己最信任的人时，却使自己成了囚徒。齐桓公经历了人世间最惨烈的一幕，直到死前，他才悟出了其中的奥秘，权力一旦交错了，将造成永远无法挽回的损失。我们看看三国演义，一方面，刘备的成功说明当初选择诸葛亮是正确的，另一方面，诸葛亮之所以未成大业就是因为错选了刘备，因为在三国的决策者中，刘备尽管收买人心可以，但在文韬武略方面最差。我们的企业接班人的选择有是如何呢？　　即使是在西方国家规范市场条件下的企业中，对选择什么样的人作为下一任领导者，对于企业的发展空间仍然具有举足轻重的作用。尤其是当现任领导人在企业中享有很高威望的情况下，现任领导人基本上左右着未来的人选。现任领导人在选择接班人的问题上更具有独一无二的发言权。现任领导人要想处理好这一问题的确需要非凡的智慧和胸怀，而且这种智慧和胸怀绝不亚于其运作和指挥企业时的力度。　　美国西北大学凯洛格商学院教授约翰·伍德的统计，在美国，只有20%的企业能顺利传到第二代，而能够传递三代的企业只有13%。剩下的公司则在儿子、孙子们的手中关门大吉，或者被迫卖给竞争对手。一般情况下，第一代企业经营者久经风浪，因而处理各种事务，游刃有余，得心应手。到了第二代或第三代，由于各种原因，比如“生于忧患，死于安乐”，接班人可能是平庸之辈甚至是败家子，这样家族企业就很难发展或是毁于一旦。所有这些都是企业的脆弱性，这样的例子屡见不鲜。　　2001年3月,联想集团宣布“联想电脑”,“神州数码”战略分拆进入到资本分拆的最后阶段,同年6月,神州数码在香港上市.分拆之后,联想电脑由杨元庆接过帅旗,继承自有品牌,主攻PC,硬件生产销售;神州数码则由郭为领军,另创品牌,主营系统集成,代理产品分销,网络产品制造。至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定,深孚众望的“双少帅”一个握有联想现在,一个开往联想未来。曾经长期困扰中国企业的接班人问题,在联想老帅柳传志的“世事洞明”的眼光下,一笑而过。没有人会对本土企业管理大师柳传志的“人情练达”功夫持有异议。柳把联想文化归纳为三条，其中“建班子”是首条。“我们要做事，首先要确定有没有这样的领军人物，够不够，不够的话，别的都是白扯，反之，就有可能去做。”无论何种体制、形态、规模的中国企业，在接班人问题的认识上，还没有比柳传志更清醒和更朴素的认识。当然，从小就跟着寡母卖鸭蛋、瓜子、奖券的施振荣的“摆渡者”胸怀也非常可贵。某一年，施振荣与柳传志会面时，施曾感叹“宏基最缺的就是如联想所拥有的巨大的大陆市场”，但是宏基仍然勇敢地出击全球，尽管在美国市场拼得非常悲惨，但不想让子孙永远做代工，赚辛苦钱而执意创品牌的念头，使其坚持跑了下来。从这一点而言，勇气不足，“龟缩精神”有余的柳传志无疑更具强者风范。而二者分拆的决策，完全有异曲同工之美。稍不同的是，杨元庆和郭为比李耀、王振堂年轻10岁以上，也就是说柳传志更早的解决了接班人的问题。这也意味着，前二者达到的高度完全可能超过后二者，而设计师柳传志的高度是否比施振荣更高，也取决于杨、郭进取的高度到底有多高。　　同样作为中国企业家学习榜样的李嘉诚，也在交权问题上煞费苦心。性格沉稳,作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人,崇尚自由创新,同时喜欢作秀的次子李泽楷另创TOM、COM事业。《新营销》编辑部主任何志毛认为，企业通过系统内分权，培养一批而不是单个接班人,让他们在相同的游戏规则下跑出高下是一种较理想的选择。　　在确定接班人的问题上，现任企业领导人几乎注定要陷入两难困境之中。就感情上而言，他喜欢追随他的人，希望让能领会其精神及战略的人继任，以便在他的路线上走下去。还有一些领导人，或是大多数企业领导人，在理性上已经意识到，企业需要一个不同于自己的人来领导，以便解决自己遗留下来的，或是自己无力解决的问题，从而使企业得以永续发展。企业发展的生命周期理论指出，每一代领导人，由于所在企业发展阶段和规模不一样，因而所肩负的核心使命也不同。在企业初创之时，为了在市场的“夹缝”中求得生存和立足，企业往往需要一位“铁腕”人物，他坚定、果断、敢于打破常规、反应快速，从而为企业从无到有打开市场奠定基础。当企业发展到一定规模时，这时企业需要擅长于规范运作的领导者将企业带入正规化、制度化、“法治化”运行的轨道上。新的领导人懂得将自己的指挥欲限制在制度范围之内，并让下级管理者有一定权力开展业务。