“这都是管理老板的重要计策，我们可把它叫‘抛砖引玉’。华西里也夫斯基和豪斯成功的秘诀就是善于运用情景诱导法’，创造和利用特殊的‘情景’，通过双方的深度沟通，达成‘视野融合’，利用情景的力量，来让老板做出你所预期的决策。这种情景诱导法被形象地称为下属对老板的‘决策催眠术’。
俄克拉荷马大学的教授A·希尔也曾经说：‘很少有人真正抗拒改变，问题出在抗拒的人通常无法立刻看出变革带来的好处’。你的老板不愿或阻止变革，很可能不是因为他冥顽不化（如你所认为的），而是他没有置身于让他不得不做出某种反应的‘情景’。英特尔的前任CEO葛罗夫认为，在现代企业（尤其是知识密集型企业）内部，与看得见的权力—‘职位权力’共存的，是一种看不见的权力—‘知识权力’。一个良好的决策系统，一定是这两种权力的协同运行的结果。好的CEO，就是一个虽身居高位但总担心自己不如下属和一线人员那样准确把握企业的内环境和外环境并迅速做出反应，因而对企业的前途心存恐惧的人。为了避免重大的决策失误，他必须有意识地让下属的知识权力来制衡自己的职务权力，让自己在知识和信息权力系统中成为‘下属’，至少是成为与他们同级，让企业从‘指挥—服从’型管理转向‘信息—协调’型管理。
华伦·班尼斯（Warren Bennis）是一位经验丰富的领导学专家，据他表示百分之七十的部属即使感觉领导者即将犯错，也不会向对方提出质疑，而居高临下的领导者容易与现实脱节，这就是所谓的“国王的疾病”，因此领导者需要部属提醒他们现实情况为何。而身为下属虽然你无权指挥老板或者上司，但你可以利用自己的知识权力和来自第一线的真实信息，通过‘第三方力量’，即‘情景”来‘指挥’他。决策是老板做出的，但决策真正的‘版权”是属于你的，只是老板意识不到。老板其实是在他的职位上行使下属的‘看不见的权力’。”
部属的权利来源十分广泛，其中包括：
源自目标的权力，由上下同心追求共同的目标而产生
知识权力，拥有组织和领导所珍惜的技术与资源
功劳权力，过去对组织和领导的业绩贡献与支持
信心权力，对自己的观察、动机、人格与努力具有绝对的信心
说真话的权力，对领导敢于直谏，实话实说
自我主张的权力，自行决定是否跟随他人的脚步
人际关系的权力，由认识并信任我们的人所产生的影响力
透过各种管道进行沟通的权力
领导者有违背组织原则与理念时不予支持的权力