企业应该如何练习危机管理技巧
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遇到火灾时，每个人都知道如何从一座建筑物里逃生吗？事实上在毫无准备的情况下，火灾演习经常能让人们发现自己在这方面的无能。有些人停下手边的工作，收拾自己的东西；有些人找错了逃生通道。我个人就遇到过拥堵的通道和锁闭的大门。还有的员工迟迟不动，因为他们“有很多工作要做”。如果你很久都没有演练公司的应急计划了，你很可能会惊讶地发现这些计划已经过时了，形同虚设。
在恐怖分子袭击了五角大楼和世贸中心之后，全美所有的公司都被强制进行了紧急逃生训练。一般人都想练习这些安全措施，但是有些公司敷衍了事，只按照法律规定的下限摆摆样子，多一分也不会做。你的公司有没有坚持训练并进一步提高逃生技能呢？
有危机意识的公司还会为防备暴风雨、地震和其他自然灾害进行逃生训练。还有一些公司制定书面程序，针对企业运营中可以预见的危机训练自己的反应能力，包括停电、计算机瘫痪、公共关系危机、设备故障和运输问题。
企业应该为各种可能的“伏击”做准备，以便及时做出令人满意的反应，包括财务、行政、信息、技术、操作、客户服务、公共关系、广告和市场等方面。稍后我们将在本章讨论美国陆军的测试计划和实战演习，在这个过程中，我们常常能在各项行动的训练程序中发现问题，纠正错误。
遭到“伏击”时，还有一条逃生之路，那就是分析个人能力，对经营者来说就是考察企业的技术状况和管理人员的领导能力，很少有企业进行过这方面的尝试。美国陆军要求部队和士兵坚持训练，注意“坚持”这个词，年复一年，他们为了达到战备训练标准要经受严格的检验。
各级指挥官都要求他们的部队加强训练，为迎接战备训练做准备。美国陆军各级军官都觉得这种训练很有价值，士兵们一遍又一遍地演练规定的军事科目。尽管他们加紧操练，积极准备，但是一旦上级在评估士兵的训练情况时提高了考核的标准、增加了考核项目，很多部队就在关键能力上暴露了问题。
你的公司有没有积极地培训员工，让他们担负起工作中的各项职责？你有没有训练日程？是不是只有出了问题你才做出反应？你的人力资源部是否有能力让每个人（包括领导者在内）都按计划成功地完成训练任务？
美国陆军用军事演习来检验军官的知识和能力，成效显著。我为乔治· S巴顿将军做副官时，曾受命去肯塔基州诺克斯堡的炮兵学院视察他们的模拟战争演习。没有部队，没有机动设备，只是在演习中心（TOC）检查军官们制定战斗计划和后勤支持的能力。
巴顿将军步入演习大厅，他的姿态很容易让人想起那个胆识过人的铁血巴顿。他问演习指挥官，战斗就要开始了，他为坦克准备了多少弹药。那个军官立即自信地报告了计划的弹药消耗量，目前的储备，以及他打算利用后勤补给物资向前推进多远。这名军官有多年的指挥经验，他依据书本回答了将军的问题，他觉得自己表现得不错。但是巴顿将军又问了他一个问题，他就傻眼了，“你有多少辆可以开动的5吨载重卡车？”这名军官马上报告了部队配备的卡车数量，但是当将军进一步追问时，他承认自己不清楚到底有多少可以开动，多少已经年久失修了。
巴顿将军毫不犹豫地说：“就连一个士兵都能数清自己有多少子弹，长官。你有责任保证部队有充足的弹药，并把它们送到前线。而你却不清楚自己是否有足够的卡车运送这些弹药。我们要的是对整个作战过程了若指掌的军官，你现在被解职了！”
那个军官完全没有想到自己会在模拟军事演习中被解职。那天的事的确给了他很大的震动，也提醒了在场的每个一人。当巴顿将军用他的皮手套拍击手掌，教导其他军官时，房间里鸦雀无声，“纸上谈兵只能打败仗，你们必须动脑子，必须好好练习。”
美国陆军的模拟战争演习能评价一个人的技术能力、分析能力和情绪控制能力，因为参与者必须顶住压力，取得胜利。第4章我们讨论过观察员和AAR，现在你也可以用这两种方法捕捉演习中的细节，在以后的测验和实战中提高战斗力。
企业培训中很少有类似模拟战争演习的内容，“军事演习”也许让人灰心丧气，但是事实上军事演习只是区分等级的练习，如果场景逼真的话，所有参与者都会加入战斗的。
好的人力资源部主任和公司的其他管理人员可以一起制定培训计划，并遵照你的意愿尽可能的细致周详。你可以在会议桌前通过与员工的交谈来检验他们的能力，或者用几天时间进行各种级别的测验。企业领导者可以设定一个虚拟条件，描述一下基本情况让大家分析，就像公司真的遇到了问题或机会，看看大家应该如何应对。企业的“军事演习”可以涉及多方面问题，如激增的订单、顾客的投诉、计算机网络故障、恐怖分子的蓄意破坏、政府部门的质询和公共关系危机等等。
这类企业“军事演习”能揭示目前运营中存在的问题，反应员工的专业水准和他们对工作的理解程度，检验他们制定应急计划的能力以及其他技能。对美国陆军来说，军事演习能帮助领导者了解战备情况和需要注意的错误。你的努力将得到回报，你会发现团队的关系更密切了，压力降低了，战备更充分了。
如果你的公司还没有实施这种演习计划，这里会为你提供一些具体的操作步骤。就从一次“头脑风暴”开始吧，当你让大家展开讨论时，你的员工很快就会列出公司需要注意的事项。
1我们想做什么——我们的目标是什么？
2我们目前在哪里——我们离目标还有多远？
3我们的优势是什么——即对现实条件进行评估。
4我们的缺点是什么，实事求是。
5我们需要哪些设备、培训、人力资源——如何用最小的投入获得最大的效益？
6我们在实现目标的过程中会遇到那些内部和外部的危机？
在“头脑风暴”会议上，不能让大家因为羞怯而三缄其口，高级管理人员应该出席，并鼓励大家开诚布公地讨论问题。上司发言时必须确保自己的话不会妨碍其他人发表意见。