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二、只有你能欣赏我(1)

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沉默了片刻,沙和尚开口说道:“我曾读过一篇非常感人的文章,文中这样写道……”于是,沙和尚颇有几分动情地说了下去。
第一次参加家长会,幼儿园的老师对她说:“你的儿子有多动症,在板凳上连三分钟都坐不了,你最好带他去医院看一看。”
回家的路上,儿子问她老师都说了些什么,她鼻子一酸,差点流下泪来。因为全班30位小朋友,惟有他表现最差,惟有对他,老师表现出不屑。然而,她还是告诉她的儿子:“老师表扬你了,说宝宝原来在板凳上坐不了一分钟,现在能坐三分钟。其他妈妈都非常羡慕妈妈,因为全班只有宝宝进步了。”那天晚上,她儿子破天荒吃了两碗米饭,并且没让她喂。
儿子上小学了。家长会上,老师说:“这次数学考试,全班50名同学,你儿子排第40名,我们怀疑他智力上有些障碍,您最好带他去医院查一查。”
回去的路上,她流下了眼泪。然而,当她回到家里,却对坐在桌前的儿子说:“老师对你充满信心。他说了,你并不是个笨孩子,只要能细心些,会超过你的同桌,这次你的同桌排在第21名。”说这话时,她发现儿子黯淡的眼神一下子充满了光,沮丧的脸也一下子舒展开来。她甚至发现,儿子温顺得让她吃惊,好像长大了许多。第二天上学,去得比平时都要早。
孩子上初中了,又一次家长会。她坐在儿子的座位上,等着老师点她儿子的名字,因为每次家长会,她儿子的名字在差生的行列中总是被点到。然而,这次却出乎她的预料--直到结束,都没有听到。她有些不习惯,临别去问老师,老师告诉她:“按你儿子现在的成绩,考重点高中有点危险。”
她怀着惊喜的心情走出校门,此时她发现儿子在等她。一路上她扶着儿子的肩膀,心里有一种说不出的甜蜜,她告诉儿子:“班主任对你非常满意,他说了,只要你努力,很有希望考上重点高中。”
高中毕业了。第一批大学录取通知书下达时,学校打电话让她儿子到学校去一趟。她有一种预感,她儿子一定是被清华大学录取了,因为在报考时,她对儿子说过,她相信他能考取这所大学。
她儿子从学校回来,把一封印有清华大学招生办公室的特快专递交到她的手里,突然转身跑到自己的房间里大哭起来,边哭边说:“妈妈,我知道我不是个聪明的孩子。可是,这个世界上只有你能欣赏我……”
这时,她悲喜交加,再也按捺不住十几年来凝聚在心中的泪水,任它打落在手中的信封上……
四个人都被故事深深地感动着,沉默了几分钟,唐僧说道:“这个故事中的母亲,对激励技巧的把握可谓‘精到、准确’。她总是用正激励来鼓励儿子,每次她对儿子的激励都是清晰可见的,她让儿子知道应该在哪个方面努力,让儿子知道她的期望是什么,最后,让儿子清楚母亲数年来的辛苦是期望并相信他能考上清华大学,以至于儿子果不负其重望……”
管理者希望员工努力工作,就必须清清楚楚、明明白白地告诉你的员工,你的期望和他们的目标所在,而不是模棱两可,闪烁其词,否则员工就会茫然无所适从,不知所措,他们的潜能便无法有效发挥出来。
说到这儿,唐僧又强调:“要记住,明确的期望,以及高标准、高目标,对员工来说也是一种很好的激励。”
通用电气公司对员工的目标设定和绩效考核,不仅以是否实现了目标为标准,而是将指标与去年同期比较。若没有完成指标,不是一味地给予责罚,而是首先分析造成指标没有完成的原因,是环境因素还是个人问题。如果是个人问题,则分析该员工与以前比较是否有较大的进步,并且以正面、积极的奖赏形式对员工在成长过程中遭遇的挫折进行鼓励。
通用电气的管理者深知,如果员工一犯错误就对其进行惩罚,员工以后就不敢轻举妄动了,这样对创新精神是一种抹杀。
一位通用电气的管理者在介绍公司的管理哲学时说:“如果他们没能让团队高效运作,你可以再给他们一次机会。如果他们又失败了,你可以让另外的人来接手,但不要因为没有达到一个大目标而惩罚他们。如果目标是10,而你只做到了2,我们会在你做到4时,为你开个庆功会,发奖金,然后去城里喝一杯什么的。当你做到了6时,我们会再次庆祝。我们不会把时间和金钱浪费在你究竟是达到了4.12、5.39,还是6.17上。”
“通用电气的管理者深谙正激励的效用,他们总是让员工满怀着希望和热诚去努力工作,同时又将高指标作为激励手段,而非简单的考核标准,使员工在目标的激励和感召下,不敢懈怠。加倍努力地工作。”沙和尚说道。
唐僧肯定道:“沙总所言极是!作为一名管理者,我们的任务就是要以积极的、开放的心态去接纳每一名员工,像海鸥般的倾注心力于那些能力欠缺,需要给予更多关怀、帮助的员工,激发他们的工作热情,激活他们潜藏的能量。要相信每一名员工都有无限的潜能,只要你给他们营造合适的环境,他们便能发挥出最大能量,实现原本看起来不可实现的目标。”
孙悟空也侃侃而谈:“正激励的作用的确不可小视,海尔公司黄脚板到绿脚板的演变,是负激励到正激励的转变,也是海尔管理文化上的一次突破。”
海尔的6S大脚印是海尔管理中的一大特色,在海尔每一个车间都可以看到6S大脚印,它是一块60厘米见方的图案,红框白地上印有两个比普通人的脚都要大两圈的绿脚印,脚印的正上前方高悬着6S标语:“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”。
每日上班前后,班长都要带领全班人员在这里进行班会,工作有失误的员工要站在脚印上检讨自己的工作,获得同伴的帮助;当班表现优秀的员工也要站在脚印上介绍自己的先进经验,将好的工作方法同大家分享。
然而,在1998年前,海尔6S大脚印的颜色是黄色的,只有当班工作出了问题的员工才站到大脚印上进行反省,接受班长的批评。这种激励方式对海尔的管理曾经起到非常重要的作用,因为制度公平,就事论事,以改进工作为目的,所以受到员工的普遍接受,并逐渐成为海尔的一项管理制度。
1998年,江泽民主席到海尔参观,欣然站到6S大脚印上,旁边的吴邦国副总理开玩笑说:“主席,您站错了,那是工作有问题才站的”,主席反应机敏,马上说:“吾日三省吾身嘛!”。
这件事触动了海尔集团的管理人员,后来把黄脚板改为绿脚板,不仅让当天表现不佳,工作上出错的员工站在上面,勇于承认错误,接受同事的批评、教诲和自我反省,还鼓励当天工作表现好,做出成绩的员工站在上面,介绍个人的先进经验和事迹。由此而起到,表彰先进,鞭策后进,激励全体的作用。
“海尔经过18年的艰苦奋斗,从一个亏损的集体小厂发展到今天的国际化企业,在这个过程中积累沉淀下来的海尔文化,是值得我们每一个企业管理者学习和借鉴的。”唐僧说道。
唐僧看了看全神贯注的三位伙伴,又继续道:“同样是激励,同样是正面的激励,如果激励的目标指向不明确,或你的期望不清晰,激励产生的效果就会截然不同。”接着,他介绍了日本学者松井赉夫做的一个实验。
在一所中学里,从一班中选出50名学生,发给每人一支粉笔,让他们依次在一面墙前跳起,并在自己摸到的墙上最高点处划上一道横线。然后又鼓励他们:“尽自己最大的努力再往高处跳,看看你们到底能够跳多高。”
到下一堂体育课时,松井事先在每人上次所跳的最高点上方三成处划了一道横线,并鼓励所有学生:“你们还没有跳出自己最好的成绩,相信你们还有更大的潜力,现在你们再奋力往上跳,看看谁能刷新自己的成绩,达到我划的那根横线。”
结果,全班50名学生中有26人超过了自己原有成绩的三成。

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