叹息五：引进外脑频内耗品牌监护待整合
自己的知识发财是聪明，靠别人的知识发财是智慧”。ＫＣ酒业是国内民企中较早引进外脑的公司之一，企业尚处襁褓中领导层便高价请进外脑进行品牌管理与营销策划，希望通过专家的点拨迅速找到“通往罗马最近的那条路”。想法没错，但是如何选好外脑、用好外脑，又是一个考验企业判断力、执行力、控制力的极现实问题。
自１９９８年以来，ＫＣ酒业先后与国内数家４Ａ广告公司有过合作，从零单的包装设计、ＣＦ制作到全面的整合营销推广，但结果喜忧参半：外脑引入了一些新思维，每次沟通都是对员工头脑很好的激荡，可是在提供可行性策略、指导具体战术方面总是感到重面轻点、不尽如人意。１９９９—２００２年间，它实际处于一个非常矛盾的状态，既知道要尊重外脑的专业水平，又对自己的分析、判断、把握能力有十足的自信，因此常有付着高昂的代理费却牵着广告公司鼻子走的事。更可叹的是牵着鼻子却找不到方向，经常迫于时间压力勉强接受一个设计或创意，由此造成的后果也就不难预料。
分析合作不尽如人意的原因，“木桶理论”是大家都认可的解释。ＫＣ需要检讨：首先，初始阶段对外脑有不切实际的过高期望，一旦发现难遂人愿就大失所望，对外脑不信任态度的公开化造成双方沟通障碍，信息不对称加剧；其次，选择外脑有主观成分，未建立科学选拔、任用、考核外脑的机制与方法，ＫＣ第一家代理全年整合营销的４Ａ公司甚至没有白酒行业的服务经验；最后，执行力不到位，许多策划、方案在实施时走样，没有良好的反馈与评估，铺货、分销不及时等原因都直接影响到方案效果，从而更影响了大家对外脑的信任。
从外脑方面说，如果与ＫＣ合作的那些广告公司能少些浮躁，少些功利心，不急于全盘推翻前任的东西，而是多为企业考虑些品牌的发展与延续，那么ＫＣ品牌资产的积淀也许会比今天丰厚得多。
点评：中国营销界的外脑市场良莠不齐，因此企业领导一方面要对外脑的策略指导作用有清醒的认识，另一方面必须掌握如何筛选和运用外脑专业知识和经验的方法，从而真正达到为我所用，提高自身品牌管理与营销水平的目的。
叹息六：棋逢对手被动跟进失去品牌发展原动力
功的营销在于创新加执行，其中创新能力是至关重要的一环。早期ＫＣ酒业在创新上曾表现出一些很出彩的新思维和新手法：它为主打品牌精心设计了八角形的外包装，凭借独特的造型区别于各路竞品，在市场上独树一帜；当白酒广告还是处于产品认知阶段时，它最早利用情感诉求，制作了系列短片大密度投放，诠释减压、减负的生活哲学，相比后来的“喝杯青酒，交个朋友”、“好日子离不开金六福酒”等广告语难分伯仲。
但是，只有创新也是不够的，木桶的短板可能有好几块，来自竞争对手的压力就是其中之一。白酒市场广告战尚未熄火，促销战、终端战、渠道战、软文战又突然打响，令初涉酒市的ＫＣ感到措手不及，惟恐“乱拳头打死老师傅”的局面出现。ＫＣ密切关注着各地代表性竞品的市场行为，试图找到竞品成功的理由，以他人之长补自己之短。
竞品分析是每个企业都必然会做的工作，但是分析之后怎么办？是模仿，是跟进，还是寻求突破与差异化？ＫＣ酒业营销部人员告诉笔者，因为对市场调研缺乏重视，ＫＣ对竞品的分析是粗线条及表面化的，它的信息多来自市场一线的城市经理、经销商及经常出差的销售部主管等区区数人，而这些人因各自的素质、利益点不同，往往会根据需要只对竞品的行为做一些表层描述与主观结论，比如Ａ酒的成功是广告与软文做得好，Ｂ酒靠各式各样的打火机赠品强占了市场，Ｃ酒已经在几大电视台买单千万了，Ｄ酒分星级制高中低市场可以一网打尽，Ｅ酒在终端与渠道上舍得花钱……所有这些原因可能是每个品牌白酒的强项，但成功的背后需要各种资源的整合，绝非一两句话就可以概括。ＫＣ恰恰忽视了这一点，在简单分析后不顾自己的资源与特点决定努力追赶，可结果呢？软文写不过Ａ酒，坚持了一阵就偃旗息鼓了；打火机做不过Ｂ酒，消费者也开始厌倦；品种分级反而影响了先前的中高端定位，获利能力下降；在渠道的动作也无非是开订货会、买赠、抽奖，分销商却还嚷嚷吃不饱；针对消费者的大型国外游有奖促销，也因同类活动太多未能抓住眼球——ＫＣ陷入了没有风格、四不像的窘境。
点评：竞品分析是必要的，但受竞品制约过多只会越跟越糊涂，直到迷失自我。可口可乐与百事可乐的百年大战传递着这样的信息：一味模仿只会永远处于落后状态，只有用好自身资源与优势，才能在竞争中拨云见日。创新需要大胆设想，小心求证，早日明确自己的强项，做足一点，抓大放小，会比面面俱到但又顾此失彼要简单、有效得多。
叹息七：品牌营销离不开管控，四处堵截不如疏导成渠
Ｃ酒业的营销管控经历了“从松散到紧张，从一个极端走向另一个极端”的起伏。公司成立之初，由于行业经验不丰富，尚处磨合期的管理队伍的确存在许多管理漏洞，部分员工及经销商损害了企业利益。问题暴露后，建立一套全面而严格的营销管理制度在情理之中，但要注意度的把握。ＫＣ在这个问题上重堵截而轻疏导，对于一个新公司来说，在以提高市场占有率、促进销量提升为目的的前提下，过于严格的管理是否会束缚市场开拓的手脚呢？
ＫＣ酒业相信“亡羊补牢”的道理，却似乎反对“水至清则无鱼”的说法，在销量未达到足够规模时，便参照国内外知名企业建立了号称“先进、完善、系统”的组织架构和几十个ＳＯＰ，致使花钱人多过赚钱人，管理监督人员多过市场开拓人员。在员工数量最多时，一个业务经理被督导、市场专员、稽查、财务、大区经理五六双眼睛盯着，心情可想而知。这样一来，市场费用的流失可能会减少，但却增加了管理成本与时间成本，人员费用居高不下，得是否能偿失呢？此外，前期费用控制不合理使企业对市场投入越发谨慎，费用使用与核销流程加长，基层的促销申请要层层汇报，层层审批反馈，一个过程１０多天。在白酒行业如此激烈的竞争环境下，决策缓慢不仅贻误战机，也影响了销售人员的积极性，诱发了经销商的抱怨……
点评：品牌营销离不开管理与控制，但与其四处堵截不如疏导成渠，一味控制费用于市场拓展无补（尤其在市场开拓初期），销售系统中各个环节的密切合作才是在市场中立足的关键。
Ｋ叹息八：品牌应融入企业文化理念推进以人为本
业文化建设是持之以恒的长期行为，涉及企业的方方面面，绝不是一本《员工手册》、两句使命宣言或是几次集体活动所能解决的，只有融入日常工作中的价值观才能产生相应的强势文化，才是真正意义上的企业文化。
ＫＣ在企业文化建设上，有重视之心却不知从何做起，整套的ＣＩ、ＶＩ一应俱全，但在激励员工、鼓舞士气等方面却很欠缺，主要表现在以下两方面：
１．一切为销售让步，忽视员工培养与培训。ＫＣ酒业是以销售为导向的民营企业，更看重眼前的利益，对员工的培训有限，所谓“先生存，后发展”。
２．求贤若渴，却留才乏力。ＫＣ酒业的领导求才心切是真，经常通过报纸、网络、猎头等渠道不惜重金搜寻合适的人才，但是企业却缺乏一套保护人才、激励人才的机制，未给人才提供足以发挥才能的环境与空间，人才进入企业后常常陷入“老人与新人”、“空降兵与老功臣”的人为内耗中，无奈中只能寻找下家……
应该说，ＫＣ酒业的营销及管理队伍在白酒行业中是优秀的，甚至很多白酒企业试图挖走ＫＣ的员工，ＫＣ员工到其他白酒企业的应聘成功率也非常高，不少人还坐到了高层的位置，为企业创造了巨大利润。这些人才的流失，ＫＣ难道不心痛吗？“以人为本”四个字可不像写起来那么简单！
点评：“２１世纪最成功的公司，将是那些建基于学习型组织的公司；２１世纪惟一持久的竞争力，就是具备比对手更快学习的能力”，当员工将培训作为企业最重要的福利之一，并以此来衡量企业时，不注重学习与培训的公司必将自食苦果。
总体而言，ＫＣ酒业仍是家有前途的企业，它最大的缺点是经验主义，最大的优点则是先进的营销理念以及打造品牌的决心与信心。目前ＫＣ酒业正进入整盘期，在检讨以往得失，对产品、人力、广告、终端、网络、财务等资源进行优化重组后，新一轮勃发指日可待。“豪情出手满天红，好汉合力往前冲，风雨人生路，多少爱相同，好酒一杯中”，行文至此，ＫＣ酒业的广告主题歌又在耳边响起，祝愿ＫＣ一帆风顺！