以顾客为中心，实现企业发展
通过多重机制的作用，企业可以从顾客方面获得极大的回报。这意味着，企业可能会使用新的销售渠道（如家得堡公司——Home Depot——通过在因特网上销售产品而直接进入了顾客的家庭）；或创立/引进一个强有力的品牌（如费尔菲尔德酒店——Fairfield Inn——在打上“由马里奥特管理”——by Marriott——字样以后，不仅提高了每间房间的销售价格，而且，由于马里奥特品牌对许多客人具有相当强的吸引力，因此，其开房率也有了很明显的提高）；或实行非常强有力且有效的顾客管理制度（如皇家银行——Royal Bank——的理财服务部门，就通过提高每个顾客的个人回报，来从这些顾客身上获得更多的收益）。
基于顾客的企业发展愿景，起始于顾客价值定位。任何一项交易的价值，主要都来自于获取者而不是给予者。因此，一个企业产品或服务的获取者——也就是我们所说的顾客——就自然而然地应该成为企业整个愿景框架的核心。思科公司（Cisco）那位广为人知的首席执行官约翰·钱伯斯曾经对顾客愿景做过这样的表述：
对我来说，顾客满意度是最重要的考量标准。如果您真的相信这一点，您就会将顾客满意度和您的收益体系、您的管理活动进行挂钩。我们就是这样做的┄┄我们从我们能够想象得到的每一个角度来考量顾客满意度。在走访一个顾客以后，我们都要进行打分（5分制）。我们跟踪顾客提出的所有问题，看我们有没有认真、很好地对顾客的问题作出了反应。我本人则每晚都会对重大问题进行回顾。这种考量所针对的不仅是反应本身，而且，还要将这种反应与竞争对手所作出的同类反应进行类比。一年一度，我们会对所有的考量进行汇总，而经理们则将根据他们所得到的打分成绩，获得他们的年终奖金。
在马里奥特酒店，全体员工关注的焦点只有一个，那就是顾客。通过这些敬业的员工为顾客提供的优质服务，马里奥特酒店得以在其目标顾客群中占据了相当大的市场份额。因为这些无可挑剔的员工所提供的优质服务，使得那些经常出门旅行的旅客对马里奥特酒店念念不忘，只要有可能，他们就会入住马里奥特酒店。在马里奥特酒店，不管是在前台，还是在另外什么可能与顾客发生接触的地方，马里奥特的员工——不管是前台小姐、餐厅经理，还是大堂经理——都会向顾客提供第一流的服务。所以，我们说，当企业领导者和员工真正理解了顾客服务的意义，并将之贯穿于自己的行动之中以后，企业对顾客的承诺就会就此确立。
以顾客为核心的发展愿景，可以使企业在其最好的顾客中建立起一种定位。发展到一定的时候，这种定位就会成为企业一项极为重要的品牌资产，就能使企业成为顾客心目中一个独一无二的选择，就会让员工对企业更加关注。
帕布利克斯超市（Publix Super Market）有一个只属于它自己的发展愿景：“在这里购物是一种快乐。”对顾客的这种热情渗透在超市的每一个地方，激励员工：一定要对顾客友善，一定要注重服务，一定要对顾客负责。门店经理通过各种各样的正式会议和非正式交谈，不断地向员工灌输这一愿景，并向他们传授如何提高顾客的购物经验。
爱莉·莉莉公司（Eli Lilly）把“寻找解决问题的答案”视为对顾客做出的最好反应。该公司希望自己提供的药品和服务，能得到处方医师和购药患者的极大关注。因此，寻找答案就转化成为了该公司所有部门领导人的共同行动。所有这些领导人都非常清楚，他们的责任并不仅仅在于提出所存在的问题，而且，更重要的，是要为这些问题找出可供选择的解决办法。
一家大型航空公司在界定其发展愿景时，并没有采用传统的目标设定法（如“力争使我们的投资回报率超过12%”）。通过对公司希望在其未来最重要的顾客群体中树立形象的描摹，该公司领导人成功地为公司设计出了一个良好的发展愿景。而为了达成这一愿景，该公司通过四个步骤——（1）确定公司最重要的顾客群体及其构成；（2）对顾客的需求及其承受范围进行界定；（3）详细阐明能够为顾客提供的价值；（4）确保顾客能够很清楚地了解并享受公司所提供的服务及其价值——最终形成了一个以顾客为中心的发展战略。最终的结果是：该航空公司围绕其最重要的顾客群，建立起了一个以顾客为中心的企业发展愿景，而顾客的价值取向则成为了公司员工的承诺。对员工而言，他们非常清楚，自己的努力可以给公司带来巨大的影响，可以使航班准点起降，可以使整个企业的工作变得更轻而易举、更加友善。对旅行者来说，只要能够选择，他们就会选择这家公司的班机。当所有事先预见到的好处不断得到实现、投资者和员工对企业基于这一愿景的未来发展更具信心的时候，这一发展愿景就会成为企业的隐性价值。
以创新为中心，实现企业发展
创新同样也是一个极为重要的发展源泉。对于一家成熟企业来说，能够拥有强大的创新能力，是一件再惬意不过的事了：任何企业都必须找到发展的途径，必须增加其产品和服务，必须扩大其市场覆盖率，而创新则能在所有这三个方面，为企业带来更多大、更好的机会。创新所注重的是为企业创造未来，而不是让企业躺在过去的功劳簿上睡大觉。创新是极为重要的，因为它对发展具有极其巨大的促进作用。创新会让员工更加兴奋，因为它能够充分显示企业的能力、能够预见顾客的需求甚至让顾客领略到超乎其想象的功能，创新还能够让投资者对企业未来的发展更具信心，因为它能够为企业创造隐性价值。
专注于创新的企业领导人应该不断地问自己：下一个会是什么？他们必须在其所有的业务中，找出企业最“短寿”（half life）的那部分产品和流程。所谓“短寿”产品和流程指的是，由于新知识的不断出现，在企业现有的产品或工作流程中，至少有50%的产品或工作流程是过时的，是需要淘汰的。举例来说，假如一个企业的产品周期或工作流程周期平均为10个月，由于顾客有新的需求，或者由于出现了新的技术、新的流程、新的设计等原因，所以，每10个月中，该企业就会有一半的产品或流程因为不适应新的要求而被淘汰。
对企业来说，许多领域都会可以有创新出现。产品创新可以带来很多东西，包括一些带来革命性变化的新产品或其延伸产品（即增加了许多特点、特性及功能的产品）；企业战略创新可以改变企业赚钱的方式（如改变现有的服务重心）、企业开展业务的区域和范围（如开辟新的地区市场）、企业进入市场的方式（如通过新的市场渠道）、顾客对企业的认知（如企业的品牌定位）、或企业为顾客提供服务的方式（以电子湾——eBay——为例，他们发现，自己能够通过为顾客自行交易提供帮助而获得自身的发展）；而在财务、信息技术、市场营销、人力资源、生产制造、或其它系统中启用新流程的时候，管理创新就出现了。
由于创新具有极为明显的多面性，且可以进一步界定企业的形象，因此，期望使创新成为企业制度性安排的领导人，需要有一个实用的方法，来推进企业各个层面的创新（如表3.1所示）。这一方法为企业领导人确定了一个能够确保创新取得成功的决策点。在此基础上，会计师们可以提出一个可接受的财务标准，以确保财务数据的准确性和可靠性；律师们可以提出法律方面的意见和建议。设计者在接受这些标准和方法以后，应该迅速着手将这些意见和建议转为正式的文件。领导者同样应遵守这一方法所提出的各种标准，以确保创新工作能够顺利有效地得以开展。总而言之，通过确定一个既有利于学习、又有利于应用的固定流程，创新方法可以为企业带来持续不断的成功。
表3.1 创新步骤
创新的步骤 概念和问题(本单位做得怎么样了...) 本单位得分（0分最低；10分最高）
提出创意 寻找新的想法；激发创造力；寻求打破常规；不断探索；对各种新想法所具有的共同点进行整理和归纳。
筛选与评价 通过各种方法，对各种各样的概念和创意进行严格的筛选与评价，以形成新的产品和服务。
试点/孵化 不断地进行试验和测试，以了解哪些是可行的，哪些是不可行的。
投资并使之商业化 为测试成功的产品和服务配置资源，并为这些产品和服务设立运营企业，同时为之确定明确的管理架构。
综合/一体化 让企业所有其他部门共享创新成果，共同学习创新经验。并在企业内部调配人员。
完善 持续不断地对产品的可行性和不可行性进行了解。
创新步骤——为发展制订标准
创新步骤1：提出创意
创新最初来自于创意，来自于与众不同而又源源不断的新点子。通过重视顾客、鼓励勇于承担风险，企业领导人可以在企业内部，形成一种鼓励新点子源源不断产生的氛围。事实上，绝大部分产品和战略上的创新，都来源于顾客的期望与现实之间所存在的差距。
从上到下的创新 当企业领导人界定了目标顾客、并对其尚未满足的新需求做出分析以后，企业就会有从上到下的创新冲动。萨穆埃尔·伍兹将军（General Samuel Woods）就是这一创新方式的一个很好的例子。当时，他在对美国的高速公路进行了一番深入研究后，得出这样一个结论：高速公路的迅速发展，使人们有可能居住在远离其工作场所的郊区。于是，他便在人们居住的郊区，而不是在他们工作的市区，开出了一批西尔斯商店。结果大获成功。
由顾客推动的创新 企业领导人会向特定的一些顾客——现在不管是现在的还是未来潜在的顾客——进行调研，以确定他们还有哪些需求尚未得到满足。例如，摩托罗拉公司就曾经向一批高中学生进行过这样的调研，结果得到了极有价值的反馈意见：他们希望手机和拷机都能配上漂亮的色彩，以便能和他们日常的穿着相配。对于那些负责手机和拷机开发的工程师们来说，做梦也不会想到，顾客还会有让手机和拷机的颜色与其打扮协调的要求。
由内而外的创新 即使在最呆板、最传统的企业中，也一样会有离经叛道的人物存在，也同样会产生许多离经叛道的想法。大致上说，这些人绝不会习惯于一成不变、按部就班的工作，而是对新的学习机会充满激情和渴望。他们常常会有一些奇思怪想，也非常乐于尝试一些新的工作方法。如苏黎士金融公司前任首席执行官劳尔夫·胡皮就曾经在该公司的保险业务部门中，推行了一系列的创新方法。当时，世界各地的企业领导人云集瑞士苏黎士，以学习苏黎士金融公司独步天下的创新流程。在这一流程中，首先是确定新的业务机会，然后，磷选出最有可能取得成功的那些机会，并优先给予关注。随后，将最佳的想法的上报给公司高级管理层，由他们作出取舍，并最终形成新的业务机会。这种做法的好处是，它还会鼓励企业领导人从世界各地汇集新的想法和创意，以帮助他们发展未来。