第3步：制订区域推进战略
区域发展战略，将使一家奉行国际化战略的企业（即在所在国制造并向世界各地输出），通过跨国化这一进程（即在目标国家建立自己的企业或开展自己的业务），最终实现真正的全球化（即企业在目标国家所取得的成功，能够给企业在世界各地的经营活动，带来明显的积极影响和乘数效应）。一个真正好的全球发展战略，必须充分认识当地市场的需求，并充分发挥自己在制造、分销、市场营销，及品牌运作方面所具有的全球性优势。此外，还必须确保从一个国家的成功中获得充分的经验，以期在进入和拓展其他目标国家市场的过程中，发挥重要作用。当一家产品畅销200多个国家的大型消费品生产销售企业决定重新考虑其全球组织架构的时候，大都会把企业的业务围，划分为几个大的业务区域，如北美、拉美、欧洲、亚太区、非洲，等等。当很快，这家企业就会意识到，这种分布结构的基础是区域相近，而不是基于从一个国家向另一个国家输送创意和知识而产生的赢利机会。但对于许多企业来说，后一种做法的价值无疑要更大一些，因为这些国家的情况会有很多相类似的地方，许多做法因而也就会更具有适应性。例如，无论是从市场发育程度，还是从市场机会、顾客购物方式，以及类似的情况来看，加拿大显然要比越南更加接近澳大利亚。因此，这家企业根据市场发育程度，把全球市场分成了五个档次，以便使企业所获得的知识和经验，能够在相同的市场上得到充分共享。但是，必须注意的是，这样的问题一旦被提了出来，并且有了明确的变化以后，企业一定要确定一个相应的发展愿景，来与之相适应。
我们要做什么（重点功能）
如何做（管理） 分销 销售 市场营销 研究/开发 生产制造 服务
代表
许可证
共享资产（租赁、共同拥有）
特许经营
协会
分担经营性工作
合伙人的资产情况
购并
收购
扩大现有业务
图3.3 区域发展
表3.2 隐性价值的重要性日渐增加
公司名称 所奉行的战略
安根公司创新：只专注于某几个产品及其延伸产品，并进行大力推广。
惠普公司创新：大力发展新产品。
努考公司创新：创办小型工厂生产新产品，不断重新定义低成本钢铁生产。
可口可乐顾客：以“美味共享”稳定市场价格，在全球范围内确保盈利增长。
家得宝 顾客：为DIY和分包市场提供一站式服务。
美国航空公司顾客：通过赋顾客以更多的权力，向其目标顾客（军人）提供比任何其他企业都更好的服务，并通过有效的技术和以人为本的做法，使顾客能够更加方便的与公司打交道（“便捷”本身就是美国航空公司的顾客价值定位）。
沃尔玛 区域扩张：重视分销，成为当地的核心。从可以获得绝对强势地位的较小市场开始，随后向人口更加密集的区域进行连锁扩张。
麦当劳 区域扩张：在世界范围内大量复制其概念化餐厅，在所有的地方提供相同的质量、价值、服务，和成本支持。
———————————————————————————————————————
图3.2列出了企业可以选择的三种发展愿景。企业选择什么样的发展愿景，决定了企业应该发展什么样的隐性价值。表3.2提供了若干案例，这些企业采用了我们在这里竭力推荐的发展战略以后，都取得了极大的成功。也就是说，通过运用这些发展战略，这些企业为投资者和员工建立了巨大的隐性价值。
从发展三角关系中，霍尼韦尔公司约瑟工程小组发现，他们对区域扩张战略的影响相对来说非常之小，但却能够在产品创新和顾客共享这两个方面，确确实实地做到与众不同。于是，他们开始采用创新流程来创造新产品和新服务，并将自己的目光聚焦在主要的目标顾客身上，以确定如何才能更好地向这些目标顾客提供增值服务。事实上，即使在一家大企业中，各级领导人也都可以找到自己的发展机会。
流程
但是，光有这些是远远不够的。还必须设计出一套相应的发展战略流程，以确保能够真正地为企业创造价值。
确定发展愿景：在真正重要的少数问题上聚焦
没有一家企业是全能的。任何一家企业，在相当长的一段时间中，都只能做自己最擅长的一些事情。因此，企业的发展愿景只能聚焦在少数几个真正重要的问题之上。以前，曾发生过这样几个很能说明问题的事例：经过一番抓大放小、择重略轻之后，一家大企业将原来多达280个所谓的关键问题，一下子减少为71个。不幸的是，这一减少并没有给企业带来多少好处。尽管该企业的管理人员一致认为，自己和整个企业的工作都取得了明显的改善和提高。但该企业的绝大部分员工却根本无法适应这种过于巨大的变化，对于这绝大多数员工来说，一切都依然照旧；另外一个例子是，在历时数月的企业未来定位工作完成之后，另一家企业废止了原来由4大战略、5大使命、8大价值、6大优先、8大趋势、7大目标组成的发展愿景描述，而是一种简单得多的方式，将所有这一切浓缩到了一张纸上。该企业管理层为自己企业的这一战略规划流程极为振奋，并迫不及待地通过录像、小册子，和大大小小的员工会议，大肆宣传其所谓的“崭新的未来发展方向”。6个月以后，尽管大多数员工都看了这些录像，也阅读了这些小册子，但他们的行为及其行为方式却丝毫未见变化。企业面临了与前一个企业相同的问题和挑战。相应地，该企业的领导层也在创建并实现企业发展战略方面，丧失了投资者和员工的信任。
在制订发展战略过程中，一定要避免出现概念混乱，即一定不能把所有自己认为好的东西一古脑尔地放到发展战略中去，一面出现相互冲突、相互碰撞。一个有效的企业发展战略，一般只会列出最重要的几个关键问题，绝对不会把值得做的所有事情全部写入其中。也就是说，并非所有能够写进发展战略的内容，都应该写到发展战略中去。指望通过发展战略这一途径来积极建立隐性价值的企业领导人一定要认识到，绝大多数信息都是不会频繁出现的，因此，这类信息的影响力和重要性，绝对要比那些出现频率很高的复合信息差得多。从另一方面来说，由于企业越来越大、越来越复杂，因此，来自领导层的信息必须经过一个简化过程，以便能有效地向企业内部的每一个层面和每一个小组进行传递。举例来说，戈登·贝森曾经在大陆航空公司中，通过不断强调发展，成功地将大陆航空公司的战略重心，重新聚焦到了这样4个主题之上：（1）盈利；（2）获得并保持健康的现金流量；（3）保持航班准点：（4）建立良好的企业文化。戈登·贝森强调，所有的管理措施都必须在其中的一个主题上得到落实。与此相似的是，伊丽莎白·多莉在担任红十字会首席执行官期间就不断强调，必须把红十字会主要使命的描述，控制在5个之内。
充分传达发展愿景：有效创建并传递信息
对于一家越来越大、工作越来越复杂的企业来说，使信息变得简单扼要的工作并非易事。由图3.4可知，这应该是一个中间大、两头小的一个钻石形过程。在钻石的顶部，问题非常简单：如何才能致胜？在企业领导人开始回答这一问题的时候，他们一定会进行一系列的分析，并得出一系列的结论，包括愿景、使命、价值、战略意图、优先事项、目标，及钻石中部的所有其他问题。钻石中部上半部分的内容，很容易导致出现概念上的混乱，而钻石中部下半部分的内容，则把注意力聚焦在最关键的几个主题和信息之上。在不断的重复和再现之后，这一经过聚焦的发展战略就会变得令人难忘，就会在企业内外，形成理解和承诺。正如有人曾经指出过的那样（我们的经验同样也证明了这一点），对于任何一家希望有所改变的企业来说，要想让所有人都能够真正地理解这种改变，每一条信息至少需要重复或再现10次以上。换句话说，对简单的信息不断地加以重复和再现，能够让所有人接受这一信息，并据此来展开他们的行动。而为了达到钻石底部提出的目标，领导人可以把所有这些想法和意见进行捆绑或串联，按其重要性和急迫性对其进行排列，剔除那些不适合当前情况的想法，并授权开展工作，以免与整个工作流程发生冲突。
如何致胜
╱ ╲
愿景，使命，价值，战略意图，优先事项，目标，
关键成功因素，经营目标，战略优先事项
＼ ／
简明扼要的信息
图3.4 为复杂事务提供简明扼要的信息
捆绑或串联
我们可以用餐厅菜单来对这一问题稍加说明。餐厅经理将数百个品种的饮料、开胃小食、沙拉、主菜、甜点捆绑放在一份菜单中，食客可以根据自己的需要来进行组合。而在一家大型制造企业中，人们通过“六西格玛”，把流程管理、质量培训、流程图、库存流量等一系列工作，捆绑进了一个数据包。
次序
在上档次的餐厅吃饭，一次只会上一道菜——沙拉、主菜，和甜点。而在一家企业中，安排好次序的关键，在于能够象餐厅里上菜一样，确保各种想法不会发生冲突。如果次序不够明确的话，就很可能让人的认识，出现混乱。
优先事项
在您喜欢的餐厅中，您可能不会一直按照那种沙拉、主菜、甜点程式化的方式点菜，而是会按照自己的喜好就餐。您可能会只点一盘色拉，或者只点一杯饮料或一道甜点。因此，对于企业领导人来说，确定优先事项是一个持续不断的过程，这一过程将作出决定，哪些事项最重要？影响最大？哪些事项需要尽快实施？然后，把注意力集中在这些有限事项上面，并把其他事项暂时搁置起来。
一个好的侍者会采用各种各样的方式，试图让您不是只吃一盘色拉。有很多时侯，您会不得不拒绝侍者的这种尝试。对于企业领导人来说，一旦根据影响的大小和实施的迫切性确定了优先事项以后，就应该将那些不符合标准的现有和潜在的新事项叫停。叫停这些事项的理由是非常充分的，因为它们要么影响很大、家喻户晓，要么深受某位高级经理人员的青睐。