某些经理是寻找借口的天才。如果业绩、顾客或员工的结果出现了问题，这些经理会创造出各种各样的理由，从竞争者反应到难以侍候的顾客，从政府法规到天气问题都可能成为问题的原因。我们发现，企业一旦开始容忍借口，一般说来这些借口就会一个月比一个月多、一季比一季多。这些借口甚至开始有了自己的生命周期，错失目标然后夸夸其谈的自圆其说，接下来再开始新一轮的“错失-借口”循环，这成为了企业的常态。
这些企业缺乏责任感。
责任感必须通过领导者和员工们一次又一次的实践他们的诺言来实现。责任感意味着达成目标和执行计划，意味着如果出现失败也不寻找借口，而是承认错误并为将来汲取经验。责任感来自于纪律和严谨。它不仅仅是把任务分配给员工；它要求确保任务的实施。在这里，我们把责任感定义为一种文化或者一种规范员工行动的行为方式。它将为我们设立一个标准，明确必须做什么并要求员工们切实做到。有了责任感，高绩效才可能随之而来。
大学教师们对新加入者有一项简单的要求：永不误课。他们会给出许多教授们如何克服种种困难以按时授课的案例，比如说，带病坚持工作、当道路被冰雪阻塞时徒步穿越严寒、回绝重要的咨询合约等等。所有的这些案例都旨在强化教书育人者的特质并传达了一种明确的责任感。航空业当中也有类似的情况，飞行员们也会通过许多案例来强化“做好每一次飞行”的观念。在利兹·卡尔顿（Ritz Carlton），当客人向任何一个员工询问“游泳池在哪？”时，该员工就必须要把客人带到游泳池，而不是仅仅指出方向和路径。这个简单的故事抓住了责任感的本质，知道需要做什么并切实做到，这就是有责任感的员工。
对于任何组织来说，责任感都是一种能带来巨大隐性价值的资源。有些组织建立起履行承诺和执行计划的文化，不接受错失目标、寻找借口、达不成预期将变成一条非常简单的法则。在具备了这种责任感的企业中，类似上述出色顾客服务的故事也将会比比皆是。我们的一个朋友曾经驱车四百多英里把两箱（八罐）番茄酱送到一个多米诺（Domino）餐厅，因为这家餐厅的（连锁管理总部所要求的这种高品质的）番茄酱在那个星期六用光了。多米诺的领导者们认为他们有责任在星期六晚高峰来临之前为顾客准备好所需的比萨饼，并且这些比萨还必须要在所有方面均达到连锁管理总部所规定的要求，这也就意味着当地超市和便利店里所供应的番茄酱不能满足需要。联邦快递（Federal Express）的服务承诺就是准时送达，他们为实现这一诺言付出了种种努力，以至于人们据此创作出了系列故事并摄制成电影《狂奔之路》。卡特皮勒（Caerpillar）公司会在24小时之内把部件运送到世界的任何一个地方，确保他们所提供的设备能正常运转。世界上最大的电器公司之一——南方公司（Southern Company）最引以为豪的一点就是，它能够比其它任一竞争对手更快地让电力系统在暴风雨之后恢复正常工作。
当投资者们感觉到某一公司对实现诺言的努力程度之后，他们就会对持续的、可预期的回报有信心（参见第2章）。同样，投资者也会对拥有聚焦于执行计划、实现诺言、达成目标以及关注绩效的企业特质和文化的公司投下信任的一票。消费者也会选择负责任的企业，因为这些公司所提供的产品和服务将可靠而及时。以责任感而闻名的企业不仅能吸引那些追求绩效的员工，也能比较容易地清除那些不能实现预期的雇员。那些有强烈责任感的领导者也会赢得员工的信任，因为他们言出必行、持之以恒、勇于负责。
责任感是一种文化或理念，更是一系列能够建立和维系这种文化的具体管理行为。领导者要同时考虑个人和组织的责任。在个体层面，责任感需要找到并采取一套方法以动员所有的员工，使得他们能全身心投入。领导者能做些什么是保证员工和企业同呼吸共命运、合理分配自己精力和能量的关键。（请参见第5章有关能力的论述，在那一章里我们讨论过如何使个人更加投入。）在组织层面，责任感意味着要保证企业的整体系统和具体操作能够关注、驱使并加强员工的行为和组织的行动。
高盛（Goldman Sachs）公司的首席学习官史蒂文·科尔（Steve Kerr）曾经非常敏锐而形象地把责任感的有关问题总结为“希望得到A却对B给予回报”。领导者们往往会出现这样的问题，他们希望员工完成A、B、C任务，却建立了一套激励D、E、F的系统。他们希望员工们聚焦于质量，却奖励那些按时完成任务的人；他们希望员工们能掌握新的技能，却仅仅奖励那些发挥老技能的员工。大学的系主任希望教师们能更好地授课，但得到奖赏的却是那些发表论文和出版专著的教师。如此一来，一个不可避免的结果就是员工们更多关注的是那些能给他们带来回报的事项，而不是领导者所期望他们完成的任务。只有当领导者所期望的任务（因为从战略和企业目标的角度考虑，这些任务是正确而必须的）能够被完成并且完成任务的员工能够得到相应回报时，责任感才会出现。
我们可以把责任感模式分解为4个步骤，即战略、衡量标准、结果和反馈（见表9.1）。领导者可以采用这样4个连续性的步骤，来确保在企业中全面落实责任感。很多时候，领导者会由于遗漏了其中的某一个步骤，而导致自己犯错。例如，许多领导者会试图采用某种创造性的激励措施（在结果阶段），却没有一种相应的、十分清晰的衡量标准。但当自己期望的东西尚还不很明确的时候，这种激励是很难获得很好的结果的。另一方面，如果缺乏一个明确的战略作为指引的话，很多衡量标准同样也是难以形成的。
表9.1所展示的逻辑关系同时适用于个人和组织。在个人层面，我的孩子和我有一个战略。战略告诉我们应该如何分配稀缺的资源，在这里，指的是她的时间。在她应该做的所有事中，我希望她能打扫自己的房间。我所遇到的战略挑战之一是如何使她也能认可这对她本人也是一个好的战略选择。为了帮助她认可（或默认）这一打扫房间的战略，我知道我不能对她要求得太多，因为这会使她出现逆反心理；但我也不能听之任之，因为这会使她认识不到自己的责任，而我觉得自己必须使她认识到这一点。因此，我们必须共同确立应该采取的行动。我的行动方案和对整洁的理解和她所给出的方案相差甚远。她把“整洁”定义为看不见、想不到、甚至包括在床下、在抽屉里或藏在其它一些视线之外的地方。我的定义则截然不同。最终，我们就具体措施达成了一致意见。接下来，我们开始有结果。结果需要我们回答一个关键问题“我为何要这样做”。结果必须对她意味着什么。事实上，她就曾经和我说过：“我为什么要打扫房间呢？您将出差两个星期，没有人会来注意整洁与否。”结果需要同努力的程度联系起来。最理想的状况当然是打扫房间本身就是一个目标，但我们往往会事与愿违，更实际的选择是，如果我对其房间的整洁程度给出正面或负面的反馈，房间被打扫的可能性将会大大提高。打扫房间似乎不是一种内在的、天生的能力。最终，我们就反馈系统达成共识，以进一步跟踪她的行为。这包括对整洁的房间给出正面的反应，对需要改进的问题给出提高性的反馈。
这四个步骤也同样适用于那些希望在自己的组织当中建立责任感的领导者。
表9.1 建立责任感的步骤
阶段 问题 个体层面的应用 组织层面的应用
1、战略 我们力图达到什么目标？ 每个人应该把注意力和精力集中于何处？ 某个组织单位的目标或优先任务是什么？
2、衡量标准 我们如何识别成功？我们的标准是什么？ 哪些参数可以让我们明了我们现在究竟做得如何？ 我们可以使用哪些衡量标准来跟踪绩效？伴随着绩效的不同，这些标准量值会发生什么变化？
3、结果 达到或错失目标，有什么样的正面或负面的结果？ 如果个人没有达成目标，将会发生什么？ 能够带来价值的回报体系是什么？
4、反馈 我们如何知道自己做得怎么样？ 我们如何才能为员工提供有关绩效的反馈？ 我们如何才能建立组织的系统反馈机制来跟踪结果？
第一步：战略/目标——希望达成什么目标？
机会肯定会超过能力。无论是组织还是个人都不可能做到他们想做的一切。领导者必须要做出选择，把资源分配到那些效果最显著的领域。战略实际上是一个不断进行选择的过程，如何把资源投入到最重要的环节上。战略关注的是为将来确定一个方向，这也就暗示了我们应该如何分配现有的资源。正如尤吉·贝拉（Yogi Berra）所说的那样：“如果您不知正去往何处，您就要特别的小心，因为您很可能到不了那。如果您不知道正去往何处，您就会陷入到其它的某个地方。”
人们会使用许多观念和步骤来剖析战略。领导者应该勾勒愿景并描述出这个组织最终将达成什么目标。领导者有义务告诉所有的员工他们正在从事什么事业。领导者追求明确的目标，这些目标定义了我们在为何而战；领导者努力达成阶段性目标，这些目标定义了我们如何到达彼岸。设定一个清晰的战略要求领导者以当前应该如何行动为基础明确将来的状态。在微软公司（Microsoft），比尔·盖茨（Bill Gates）描绘了他的网络之梦以后，整个公司的战略重点就从桌面的有关应用转向了更多以互联网为基础的应用。在具体的行为上，这意味着在新领域投入更多创造性的精力。如果没有如此清晰的定义和描述，责任感将会消退。在表9.2中，我们将给出测试战略和目标清晰度的六个关键要素。
表9.2 战略/目标清晰程度的标准
维度 定义 评分0-10
抱负 描述所期望的未来状态，这一抱负既要超过现有资源，又要具备现实的可能性。
行为 把战略思想转化为员工可执行的日常工作。
聚焦于顾客 为外部的利益相关者，尤其是企业的顾客增加价值；让战略的焦点自外而内。
行为准则 梳理企业的所有流程，包括招聘、培训、资源分配、报酬体系、决策制定过程和技术问题。
充满活力 激励并鼓动，让大家对目标充满感性的激情和活力。
集中 把注意力集中在几项关键的优先性事务上，而不是包罗万象。
抱负
清晰的战略将为未来状态设定一个明确的愿景，告诉我们企业能做到什么，而不是对现有状态的一个简单延伸。领导者通过绘制“未来将会怎样”的精神图画来设定一个抱负远大的战略。不管被称为愿景、理想、目标还是使命描述，战略对于将来企业会处于什么位置给出了一个明确的观点。抱负应该超过已有的资源，但又不能过火到让人发笑的程度。有一次，某企业的领导者告诉我们他的大胆梦想“在五年之内价值两千万美元”，但不幸的是，从现值一千万到所期望的价值两千万的路径却并不清晰。员工们并不认为他们能做到这一点，所以他们面代讥笑地耸耸肩，仍旧和往常一样展开工作。这些追求规模的领导者给对未来的定义只是对现状的一种延伸，他们缺乏对未来的独特见解。员工们对企业的未来越来越冷漠，他们认为：够好就是够好，没有必要再进行额外的工作或思考。抱负必须与众不同，展示企业未来的独特地位。