如上所述，这些标准不仅适用于物质奖励，也适用于非物质奖励。在许多情况下，以物质（金钱的某种形式）为回报基本要素的考虑方式将会大大限制您对各种不同回报组合的选择。毫无疑问，如果物质奖励能和上述标准相对应，它将会提高责任感。物质回报领域许多新方法的使用将会帮助领导者满足上述的标准，这些方法包括：
l 现场奖励：在某些企业当中，领导者对那些绩效好的员工或团队进行现场奖励（现金、股票期权或股份）。这是给予出色表现的意外之喜；
l 基于技能的报酬：回报体系可以以员工对工作所需要的能力和技术的掌握程度为基础。这种以技能为基础的报酬体系不仅关注结果，还关注行为；
l 长期激励：领导者们也正在积极寻找各种方法把员工的短期行为和企业的长期利益结合起来，比如说股份、期权或者是和公司未来两三年业绩相关的奖金；
l 风险收益：越来越多的情况是，收入中的更高比例为风险收益而不是固定工资。这种方法使得领导人能够维持或较小地增加固定工资（大幅提高固定收入将会限制人们对企业长期发展的工作动力），更多地提供以绩效为基础的奖金、奖励和其它收入；
l 团队奖励：如果工作需要团队协作，我们就可以建立以团队工作为基础的评估体系（见图9.1的第二栏）；
l 个性化方案：在传统的方法中，员工根据他们的技能、问题解决能力和职务描述中所承担的责任来获取工资，与此不同，本方法将根据每个员工的具体情况，以他们的能力和绩效为基础来设计薪酬体系。在这里，注意力的焦点是公平（为绩效付工资）而不是相同（每个人都有一个职责描述，获得相同的报酬）；
l 利益分配：员工利益分配意味着物质奖励。领导者们正在寻找新的获益来源（参见图9.3），他们将把这些利益分配给那些达到标准的员工，而不是所有完成职责描述的员工。
战略/目标
我们试图达成什么目标？
评估
我们如何知道我们达成了目标？
我们的绩效标准是什么？
回报体系如果员工们达到了标准，将会怎样？
在设定的战略之下，我们应该有什么样的行为？ 如果某个员工实施了企业所期望的行为，公司可能会做出何种反应？
奖励或表扬 惩罚或批评 没有反应 不能发现
通过这些和其它一些新方法的应用，领导者能够充分利用物质奖励来保证责任感。
非物质奖励也会影响绩效。在组织各种工作的过程中，人们已经运用了许多种非物质奖励的方法。经过了几十年的研究，人们发现有效的工作拥有下列特点：
自主权 有决策的权力、能够控制自己的工作环境以及能够自主行动对许多员工来说价值非凡。自主权源自于共享决策、权力和责任。当然，自主权既可以被赋予个人也可以被授给团队。
反馈 许多员工都希望知道在工作上自己表现如何。
任务明确 如果能知道自己的工作对企业的目标意味着什么、价值何在，许多员工都会为自己的工作而感到自豪。当员工们有机会完成一项完整的工作（从头至尾的全过程）时，他们会获得价值感。
任务的重要性 许多员工都希望参与能够对他人带来影响的工作。
技能差异 许多员工都希望所从事的工作能够给自己带来学习和发挥新技巧、新才能的机会。学习和成长的机会将会成为员工的动力。
领导者能够使用各种不同的非物质奖励来作为正面和负面的结果，以应对员工达成或错失标准。埃尔菲·克恩（Alfie Kohn）认为物质奖励将毫无效果，他积极鼓励领导者所使用的方法是选择（让员工们自己选择做什么、如何做）、协作（创建团队以形成一种积极的社会体系）和内容（符合上面所列的五个纬度）。鲍勃·尼尔森在他的著作《一千零一种方法》中也为我们提供了传统物质刺激以外的许多种奖励员工的方法。
为了使回报同评估和战略相一致，我们建议您能完成图9.3所给出的工作表。这种对回报体系的诊断和分析，能够帮助我们明了评估体系所倡导的行为能在多大程度上转化成员工的正面工作结果。一旦确定了战略和评估体系，领导者及其团队就能够确定达成战略和满足标准所需要的行为。员工或团队接下来应该完成一道选择题——他们的行为会导致四种结果中的哪一种：（1）奖励或表扬（无论是物质的还是非物质的，一件令人向往的事发生了）；（2）惩罚或批评；（3）没有反应；（4）不能发现。当员工在进行四选一时，他们开始考虑结果和行为的一致程度。我们曾经在许多顾客身上做过这种练习。有一次，在确定了所期望的行为之后，我们发现大多数的结果落在了“没有反应”和“不能发现”这两栏当中。在这种情况下，员工们会觉得即使自己的行为方式与战略的要求相一致，他们获得奖励的概率也非常低。这种回报体系在维系责任感方面必将失败。
（正面或负面的）结果将发挥效力。人们一般不会无意识、无目的的采取某种行动；他们会根据正面结果对行为的加强作用或负面结果对行为的阻碍作用来调整自己的行为。当领导者对战略和相应的评估体系有了一个清楚的认识之后，他们就能创造性的采取物质或非物质激励来改变或维系员工的行为，从而确保个人和组织的责任感。
第四步：反馈——我们如何知道我们做得怎么样？
没有反馈，员工们也就失去了反应、改变和学习的能力。责任感的获得要求员工们毫不模糊地、清楚地知道自己做得怎么样，这样他们就能对未来的行为进行修正。也许，反馈的最大问题就是从来没有任何反馈。领导者们也许会对负面消息的共享犹豫不决，因为他们担心伤害员工或使大家失去斗志。员工们可能也不愿意进行反馈，原因在于他们害怕没有反应或者他们错误地认为犯错之后保持沉默并不是一个非常严重的问题。
想要建立责任感的领导者需要一步步地来解决有关反馈的挑战，并学会接受并给予反馈。
如同结果有正负之分一样，反馈也能够并应该被分成正负两种。领导者们往往不得不面对负面的反馈——一些失误和员工们所犯的错误。高效的领导者也会通过正面的反馈来寻求平衡，他们关注员工的优良表现并努力维持这种行为、他们进行建设性的反馈、在员工需要提高时他们也会做到开诚布公。一个领导者就在他所领导的团队中设立了一份备忘录，让所有的员工“聚焦于人们做了什么，而不是没做什么”。他让整个团队总是在寻找一些积极的事物，然后承认它、鼓励它、向员工表示感谢并就如何维持这种优秀的表现向员工征求意见。要想进行有效的反馈，领导者应该遵循表9.5中所列出的准则。
l 及时的反馈将很容易为人们所理解，因为这种反馈和所需反馈的事件紧密联系在一起。如果反馈被延迟，它的效果将大打折扣。这也就是为何年终总结不能作为唯一的反馈形式的原因。员工们需要的是贯穿全年的、不断的反馈，而不是一次性解决所有问题。
表9.5 有效反馈的准则
准则：有效反馈是…… 定义：如果反馈……它将变得更加有效
及时的 在相关的行为出现后就立即进行，而不是拖到以后的某个时候（比如年度总结）。
始终如一的 聚焦于行为方式而不是某个具体的事件，给出一两个关键的行为领域而不是一张冗长的表格。
自我监控的 能够让参与者本人来确定并实施监控，而不是让其它的什么人来进行。
诚实的 直言不讳、坦率、直接并给出具体的事例。
行为性的 聚焦于未来的行为，而不是针对个人。
跟进 鼓励跟进以确保变化的发生。
l 始终如一的反馈关注行为方式、探求所不期望的行为方式为何会发生并力图把这些行为方式变成偶然事件，直至所有类似事件的彻底消失。如果某个错误是孤立的、唯一的、单独的事件，领导者无需反应过激。领导者们必须进行始终如一的反馈，而不是今天强调高质量，明天又转向成本和市场占有率。这种一贯性源于清晰的战略和可操作的评估体系。领导者最好能周期性的询问员工：“我正在和您沟通的是那方面的信息？”并保持这些信息的一贯性。
l 自我监控的反馈使得员工能够跟踪自己的绩效，这将有助于他们监督自己做得怎样并不断进行改进。这一逻辑思路几乎适用于个人的任何事务（如减肥、戒烟、系安全带等）。如果员工们能对自己的行为进行监控，他们就会更清楚地知道需要进行哪些改变，并且更自觉地来完成这些改变。
l 诚实的反馈意味着坦率而直接。以定义诚实的智慧而闻名的彼得·瑞克（Peter Drucker）就非常认同一个道家的观点：“以尊重其本来面目的眼光去看世界，而不是把世界理解成您所希望的那样。”如果领导者们与员工进行坦率的、诚实的、直接的有时甚至是直言不讳的反馈，他们就会为员工提供一面镜子，以帮助员工进行学习与改进。
l 行为性的反馈为未来提供具体的行动建议，这种反馈的焦点是针对未来的建设性提议，而不是对已发生的事情死缠不放。通常，如果反馈针对的是个人或泛泛而谈，它将不会收到很好的效果。在一次有关反馈的领导者培训课程上，著名的经理人培训师马绍尔·高登斯密斯（Marshall Goldsmith）这样说到：“当我在进行指导时，我给人们建议。我把建议的焦点集中于未来，而不是过去。当您和人们讨论他们以前的行为时，他们往往会感到不安、以自我保护的方式来考虑问题并最终走向拒绝接受。如果您着眼于未来，他们才更有可能接受您所说的一切。”
l 只做一件事几乎不可能带来持续的变化。神灵显现所带来的顿悟也许会激荡您的灵魂，但它不能带来长期的行为改变。持续的变化来自有跟进的反馈。跟进有时也非常简单，它可以是回顾或重申变革日程表的一个电话或一封电子邮件，或者是按照目标管理体系来进行管理。如果不考虑强度的话，有跟进的时候责任感就会盛行，反之，离开了跟进，责任感也会随之消退。这些有效反馈的准则适用于正式组织，同时也适用于非正式的结构。