高级执行官在不同论坛上的发言必须同领导品牌保持一致。正如我们在第二章中所讨论的那样，领导者有必要进行同义反复。领导品牌的主旨有必要一遍又一遍的反复强调。曾经有一位执行官向我们讲述了他的拇指原理：“当我第一次要与人分享某些东西时，根本没有人理睬我；第二次时，有的人就会说，‘我以前曾经听到过这种说法’；第三次时，他们便会说，‘我很欣赏这个想法，但我如果这么做就不得不改变自己’；第四次时，他们会说，‘有一天我应该这么做’；而到了第五次时，他们就真的会去尝试了。”尽管对于某些领导者而言，领导品牌的概念已经是老生常谈了，然而对于初试锋芒的领导者来说，他们依然需要不断沉浸在这样的概念中直到完全理解了为止。
晋升会在整个组织范围内发出某种信号。与我们合作的领导者曾经谈起过新的领导者的人事任命计划，但后来却完全没有按照原先所拟定的计划来提拔新任的领导者。这种表里不一的做法给全体员工造成的影响十分巨大，因为员工们更多的是关注领导者的行为而不是他们的言辞。我们必须提拔适合的人并说明晋升的理由，这样做十分重要，因为这样可以让员工们了解哪些因素是至关重要的，而哪些却是次要的。希望构建领导品牌的领导者可能不得不撤换20%至40%原先直接向他汇报工作的下属，因为他们无法体现全新的领导品牌。
管理主要关注的是决策应该如何制订。当领导者在处理较棘手的问题时，他们可以借助参考领导品牌。他们可以将决策的制订过程与更为广义的领导品牌构架紧密联系在一起，进而展示对于工作的管理方式。领导者也可以在某一阶段召开的员工会议中将领导品牌作为讨论内容的一部分进行探讨。
通常领导者和其下属之间的个人接触具有的影响力最为深远。有时下属所希望获得的更多的也许是非正式的指示而不是正式的命令。有时从一位高层的领导人口中说出的纯属私人性的交谈，如“我本人对这件事的态度是很认真的”，往往比他在公众面前所发表的演讲具有更大的影响力。我们发现领导者经常运用所谓的“关系制衡”原则，他们会利用自身与其它领导者的个人交情而令其他的领导者来支持他们的新计划。我们可以来看一个案例，某一位领导者与另外一位高层领导者有着良好的关系，因此他要求这位高层领导人旗帜鲜明地公开支持领导品牌的概念。当然，如果该领导品牌与产生工作绩效的企业战略背道而驰的话，这无疑会带来负面的消极影响。然而，领导者不仅需要建立还必须用心经营这种“关系制衡”。
物质设备可以告诉我们应该如何完成工作。工作环境的安排和布局也将向人们传递许多信息：开放程度如何、员工们在工作时彼此之间相互协作状况怎样、顾客参观这些机器设备会得到怎样的感受？。因此领导者有必要定期对他们的工作环境进行一番观察，借此来发现它所传递出的领导风格，领导者会发觉这一做法不无裨益。
最后，员工们将观察到领导者如何花费自己的时间。领导者所耗费的最重要的资产便是他们的时间。领导者与谁会面？他们关注的是哪些信息？领导者注意将时间花在哪些方面（在他自己的办公室还是在其他人的办公室，在员工身上还是顾客身上，在高层领导者身上还是在企业内部的员工身上，在开会上还是在旅途上）？领导者通常会亲自参与哪一类的决策？我们鼓励领导者请他们的行政助理做一份工作日志，详细地记录下他们的时间是如何消耗的。在大多数情况下，其结果常常让领导者大吃一惊，而员工们却对此觉得很自然。领导者如果能有意识的将时间花在领导品牌所需的领导特质和工作结果的产生上，他们工作起来就会更加得心应手，也会赢得更多的信赖并产生更大的影响力。
通过对于培训、发展和支持体系的投入，领导者成功地在组织内部建立起发展和学习的结构。图11.1提供了一个评估标准，我们可以据此评估对于领导艺术所进行的投入在最终领导品牌的建立中所起的作用。
给领导者的建议
领导力是最明显的隐性价值之一。投资者、顾客和员工能够识别和观察领导者并以此来判断他们是否会为企业带来附加价值。领导者如果希望拥有深度的领导艺术，他们必须从自我做起。他们必须努力成为自己所希望别人能够做到的那样的领导者。他们还必须为那些崭露头角的领导者提供机会，让他们创造领导的隐性价值。一旦企业中存在这种领导力隐性资产，领导品牌便在组织的各个层级普遍存在。为了构建领导品牌，领导者必须设定明确的企业战略，然后将该战略转化为共同的思想、领导的特质、领导的结果和有关该品牌的陈述。参照该品牌陈述，领导者便能够对未来的领导者进行评估和投入。
创造隐性价值的领导者必须：
l 个人有效地承担起领导责任，愿意成为他人效仿的榜样；
l 制订领导品牌，明确他所期望的成功领导者应该具备的领导特质和能够创造的工作成果；
l 根据领导品牌，确定正式的和非正式的评估领导者的方法；
l 通过培训、发展和支持体系努力对于崭露头角的领导者的培养进行投资；
l 确保领导品牌在组织内所有层级内的渗透；
l 对于体现领导品牌的领导者予以鼓励并使他们为投资者、顾客和员工们所知。