很快，信息技术部门的考评标准将转变为它们在多大程度上帮助（或阻碍）领导者认识隐性价值对公司意义的能力。相对而言，对类似于运作效率、顾客满意度和分销系统等隐性价值系统的第三个层面进行评估是一件较为容易的事。新的度量体系必须要包括诸如责任感、共享价值观和学习等能力在类的第四层面。信息技术部门的领导者们必须要根据这种新要求重新检查他们的设计、构架（人、方法和技术）和业务系统，并准备好改写或更换那些不能驱动所期望的隐性价值的要素。
给投资者的建议
最近，当我们把上文对隐性价值的讨论呈现在一个高级执行官小组面前之时，他们当中的一位说到，如果我们真的知道能为股东创造价值的无形能力，我们应该设立一个投资基金以实验我们的想法。我们同意他的观点。我们相信，如果领导者们能够通过我们在每一章里所建议的操作来创建我们在图12.1（引自第一章）中所确定的那些无形能力，企业将获得更多的市场价值。挑战在于如何为投资者提供足够的信息，让他们了解领导者对本书所讨论的技巧和领域的了解和使用程度，以及这些领导者在组织内部创建这些能力的状况。目前，公众要求最多的是财务信息，而隐性价值则需要投资者自己去研究和判断。
彼得·塔洛斯访问了一些被认为是“投资权威”的人士，他们都是拥有长期成功投资决策记录的投资者。他们的某些话总结了我们所论及的隐性价值在他们决策过程中的重要性：
马里奥·加勃里：我们收购企业，一个有着某种特性的企业。我们不是在购买一份报纸，也不是采购大豆。作为所有者的代表，他们必须在价值上、产生现金流的能力上和管理质量上达到一定的标准。因此，您应该拥有定性和定量的评估标准（第80页）。
聚焦于成功的关键点。如果仔细观察，您会发现大多数的成功人士在企业运作上不仅注意力的焦点高度集中，而且训练有素。因此，集中非常重要（第139页-第140页）。
劳拉·斯洛特：我们喜欢经理人。高质的管理至关重要。我们也会收购一些管理二流、资产价值一流的企业，但很明显的是我们更喜欢有一位出色的管理者。(第143页)
斯科特·斯特林·约翰斯顿：如果不和管理者进行交流，我们不会购买某个企业，这来自于我的审计经验。首先，您和所研究公司的那些大人物进行交流，多年来他们已经对企业非常了解。同时，通过和公司的交谈，您还会了解到他们的士气——积极还是消极、程度如何？（第158页）
福斯特·弗瑞斯：（我们讨论的）不仅仅是竞争对手，我们还谈论他们的顾客、他们的供应商，有时，这就是我们得出结论的方法。我们将和一个公司进行交流并向他们询问：在您所有的竞争对手公司当中，谁是您最常见到的？谁是您最尊重的？（第234页）
范·斯科瑞博：我曾经遇到那些公司经营者，并对他们能力的充分性做出判断。有时这些判断是错误的，但至少我们做出了判断：这些人是优秀的、能够被信任的，他们锐意进取、业绩与收入相关，他们有决断力并且他们不以置身事外的方式来玩这场游戏。这一过程开始于我们对管理层的评估，接下来，我们会把注意力转到任何对该公司重要的方面上去。（第251页）
这些投资权威具有某些共同之处。在评估某个企业的价值时，他们把管理者的质量作为一个重要的因素。但是，使用他们所熟知的工具和语言，他们不得不以一种抽象的、一般的方式来谈论领导力的质量。我们在本书中所给出的这些无形事物为投资者提供了一个值得一看的平台，并将帮助他们重新架构对领导力质量的认识以及这一认识所带来的直接后果：对该企业价值的评估。
我们相信，随着安然公司的分崩离析——信任的无形丧失将迅速破坏公司的市场价值——和人们越来越迫切的希望为市场价值找到有效的先导性指标参数，隐性价值将更多地取代个人判断，也会以一种更严谨的姿态出现在市场价值的评估过程中。有一个与我们合作过的私人公司采用虚拟股份的方式来激励其员工，他们把整个评价体系都建立在业绩、收入、成本、收益率或者这些财务数据的某些衍生指标之上。当我们建议把能力和隐性价值也纳入到这一评估体系当中来的时候，该企业的领导者们显得犹豫不决，因为他们不清楚某种隐性价值是由哪些因素组成的以及如何对之进行评价。本书为这种反对意见给出了答案，并把这个问题——领导者如何才能确定并带来隐性价值，而不是笼统地就管理的质量这一类抽象的话题进行老生常谈——呈现在我们每个人的面前。
投资者需要洞察数字背后的故事。收益的质量如何？在建立隐性价值体系的过程中，我们可以给出一些能够表明收益质量高低的指向。该收益在多大程度上：
l 可以预期并持续下去？
l 聚焦于未来？
l 能够转变成一个可以被清晰表述出来的愿景？
l 来源于公司的核心能力？
l 确保能力流动？
l 源自于速度？
l 得到文化、共享价值观和企业特性的支撑？
l 因员工、团队和组织的学习而被驱动？
l 明确的与建立责任感的过程相关？
l 通过合作得到了加强？
l 与（以培养能够实现所作承诺的领导者的清晰方法为基础的）领导者品牌紧密联系？
当投资者开始考虑这些问题的时候，他们就会发现可信的、可持续的隐性价值。目前，投资者根据自己对管理质量的判断来进行决策，我们希望能够通过对隐性价值领导和管理能力的有形化、明确化来为这一判断过程提供支撑。
创造隐性价值的忠告
变革的全过程就是从大处着眼（日程表的框架结构）、从小处着手（试验、边干边学）、对于失败速战速决（吸取教训并做出调整）、并快速学习（确定在一个新的形势下怎么做才最有效并将之付诸实践）。对于领导和管理隐性价值来说，一个新的全局思维是如何把领导力和市场价值结合起来。第一步小的动作就是试验并尝试我们所给出的思路，看一看如何实现对隐性价值的领导和管理。毫无疑问，这些尝试中的一部分会面临失败，但这种失败本身就是整个过程不可或缺的一部分。当成功的思路得以实现并在不同的机构中获得尝试的时候，我们就得到了学习的机会并完成了学习的过程。
如同早期的地图绘制者一样，我们为领导和管理隐性价值提供了一张世界地图。我们知道这张地图还不完整，从某种程度上来说，我们正位于还未被绘制出的大陆和海洋之中。但无论如何，这张地图为领导者实现隐性价值提供了一套可操作的行动方案。让我们总结一下这一旅途的一些起始点：
●按第一章所描述的那样进行一次隐性价值审计。图12.1总结了我们认为能够给股东创造价值的领导和管理隐性价值的方法。一次隐性价值审计将会为组织改进过程提供依据。组织审计为我们分析了企业在多大程度上拥有能够实现战略、产出和财务目标的能力，或者说隐性价值。
●降低预期并实现得更多。在为未来绩效设定目标的时候，请向外部提供一个稳健的预期并在员工内部树立信心。在公开的陈述当中，请保持温和；在私下场合，请让人信服。让最终结果传递成功的讯息——那么您就无需夸夸其谈。
实现预期也非常重要，这来源于对实现目标的进程进行认真监控并寻找那些能够表征未来可能的成功和失败的先导性指标。
l 从小处开始 请寻找一种在您的控制范围之内、比较容易追踪并清晰可见的无形能力，并在这一能力之上获得成功。然后，再利用这一成功带来其它的成功并逐步获得信任。领导者声誉的开始于员工、顾客和消费者相信您能实现所做出的承诺，其窍门在于积少成多，小事情的积累将导致大目标的实现。在某个变革日程表的初期，动力的集聚可能会比较缓慢，但如果小事情的结果不断进行累积，真正的变革将会加速实现。请在本书所提供的思路当中挑选一到两个付诸实践吧！
l 把您的想法和方案简单化，并将他们与您的战略联系起来，然后不断重复 不要因太多的行动领域和项目而使员工和投资者感到迷茫，并对您的主要想法模糊不清。请把各种不同的领域按照主题进行归类；确定这些行动计划的优先级以找出最为重要的几项；按照未来成功的先导性指标参数对这些方案进行排序。请运用比喻和解释来沟通这些信息，并切忌冗余。图表、经验、象征和画像将会对这些信息的阐释大有帮助。
您所沟通的信息将成为您的领导者品牌，请确认您与大家所分享的信息反映了您想成为一个怎样的领导者。这些信息是否体现了您的价值观？反映了您的特点？并拥有一些让您引以为豪的部分？籍此，您所传递的信息将与您的领导者品牌相互融合；
l 设定一个共同认可的方向 创建一幅您的行业、企业、部门或者团队所独特的未来图景，这幅图画要以顾客为基础、要让所有的员工感到激动。请以故事讲述人的方式来阐述您的计划，让您的故事以历史为根据，以未来为注意力的焦点。向员工、顾客和投资者一遍一遍地进行重复，并让他们将之转化成为自己的行动。使用象征、比喻和具体的案例让您所领导的这一故事个性化，并融入所有人的生活；
l 追求技术的卓越性 请确定为了在竞争中获胜，您必须在哪些核心技术能力上超越对手。跳出您的老圈子，确定在那些关键的战略领域当中您的能力处于领先水平，您唯一能接受的是在这些领域保持白金级水准以使您的企业与众不同。迪斯尼（Disney）在网罗富于创造性的艺术家方面异常积极；同样，高盛（Goldman Sachs）之于风险经理、辉瑞（Pfizer）之于目标研究领域的科学家、BP对于石油及勘探工程师、联合利华（Unilever）在追寻消费品营销技能上，都采取了类似的做法——我们可以把这张表格永无穷尽的列下去。成功的企业清楚地知道它们需要在哪些领域做到最好并对之进行不懈地追求，他们在这些技术领域树立名望以吸引最优秀的人才为之服务。同样，部门或团队的领导者也需要确认自身的技术能力能够满足或超出预期；