快速作出决策也许并不难，难的是既要快速又要正确，这就要求我们将个人利益服从集体目标。如果不能超越自己，仓促间作出的决策极有可能是为了满足一己之利。
决策时超越个人得失总是一个挑战，特别是处在一个个人不断跳槽和组织不断精简的时代。在一家员工流动率高、经常发生突然裁员的公司，管理者自然而然地将自己的事业置于公司利益之上，不管他们面临的问题是一项长期支出还是股票期权的分配。
使上述挑战更加复杂的是，倡导自由市场的学者长期以来一直将个人利益与公众目标等同起来。经济学家密尔顿·弗里德曼曾经说过：“企业的社会责任就是增加社会的利润。”因此，管理者就是微型的利润最大化机器。所谓最优决策，就是使个人利益最大化。如果管理者在决策时能牢记这一点的话，那么最后的结果必将是水涨船高。此理论就是这样说的。
在现实生活中，一位负责任的领导者是无法为这样的思维进行辩护的。从定义上来讲，领导者的角色就是要将整个团体或组织团结起来并激励他们完成共同目标。让个人需要优先于集体利益注定是毁灭之路，正如安然在2001年毁灭之前所目睹的那样。首席执行官肯尼斯·莱迅速卖出所持有的公司股票，同时却敦促公司的员工们买入，首席财务长官安德鲁·法斯托通过后来使公司毁灭的会计欺诈的方式中饱私囊。如果个人私欲无限膨胀，集体目标和共同利益就会消失得无影无踪。
登山者也面临着同样的利益冲突的考验，尤其是在团队合作和个人荣誉围绕登顶不断发生冲突时。1953年5月29日，埃德蒙·希拉里和丹增·诺尔盖因为成为第一批登上珠穆朗玛峰的人而永垂青史。而帮助他们成功登顶的那些队友们，甚至包括这次远征队的队长，约翰·亨特却早已被人们忘却。登山队经常面临这种不和谐的考验。
毫无疑问，那些手握大权的人更有机会滥用职权满足个人私欲，而实际上，他们应该是最支持组织的那些人。耍弄权术的人经常会说“那又怎么样？”但是大多数的组织将这样的行为看成是有害的并且是可以避免的。一则美国内战的格言这样提醒骑兵军官他们的优先事项:“喂你们的马，喂你们的士兵，最后是你们自己。”美国海军有一条类似的格言：“军官是最后吃饭的人。”即使那些对别人不直接负责的人也应当将整个组织的利益放在心上。约翰·肯尼迪在他令人难忘的就职演说中也提供了类似的建议：“不要问国家能为你做些什么——问一下你能为国家做些什么。”登山的规则一直强调人们有义务帮助受困的攀登者，即使它意味着你要放弃自己登顶。
不幸的是，千年之交的美国企业界充斥着完全相反的例子。泰科国际从1992年到2002年的首席执行官丹尼斯·柯兹诺斯基，本应该提醒自己，授予他超凡权力的泰科董事们期望他相应地表现出合适的行为，但是他却滥用公司资产，毁灭了公司声誉。柯兹诺斯基最终被指控掠夺泰科公司大约三亿美元的钱财，包括花费数百万美元为他妻子庆祝40岁生日，购买雨伞架、浴帘等家居装修用品。他的思想和行为更像是一个贼，而不是首席执行官，他完全将自己个人利益置于公司利益之上。
要将个人利益置于企业目标之下，我们必须首先确定企业对我们的要求，而不管个人的欲望是什么。然后必须规范自己的决策，以公司而不是个人作为标尺。后一点在我远赴珠穆朗玛峰的徒步旅行中得到了强化。我们的旅行始于飞机急速降落在喜马拉雅山山口的一个坡形跑道上——这是一个海拔9 350英尺、白雪覆盖的山峰围绕着的微型机场。背着塞得满满的背包，怀着急切的探险心情，我们开始了探索这座世界最高山峰的旅程。
我们来到世界上最令人瞠目结舌，也是要求最严格的室外教室——喜马拉雅山——是来学习有关领导艺术的知识。在接下来的11天中，我们20个徒步旅行者组成的团队，其中包括MBA毕业生、处于事业中期的公司管理者，还有我的共同组织者爱德温·伯恩博，将在崎岖的地形中行走大约八十英里，最后的终点是高达18 000英尺的山顶。
第一天上午，我们从鲁卡拉出发，穿过乡村的房子、梯田和峡谷两岸。下午晚些时候，我们到达了第一个营地，在一个深深的峡谷中，附近是咆哮的河流，头顶是冰雪覆盖的山峰。那天晚上，我们将饰有这次徒步旅行标志的衬衫送给了25个夏尔巴人，他们在接下来的日子里将充当我们旅程的向导和赶牦牛的人。这一行为不仅具有象征性意义，它还意味着向导、MBA、赶牦牛的人、首席财务长官和教授们都是一个单一团队的成员了。现在，我们远征的成功将在很大程度上取决于我们共同合作的程度，以及如何将个人需求服从于集体需求。那天晚上，我们讨论了在前面的行程中，团队的领导者在作出最终影响到每一个人的决策时不能让他们个人的利益蒙蔽了自己的判断这一点的特殊重要性。
几天后，我们在这次旅途的路上曾经碰到的一个美国徒步旅行者在黄昏时分走进了我们的营地。当时，我们已经在14 150英尺的海拔扎营了，这远远高于树带界线和我们在这次行程中海拔最高的露营地以上。这位不速之客说她的兄弟出现了典型的高山反应症状：恶心、头晕以及步态不稳。如果不能得到及时治疗的话，情况会变得很糟，但是惟一的治疗方式是将他送到海拔相对较低的地方去——然而夜幕正在降临，下一次山需要长达数小时的时间。
一天的攀登已经让我精疲力竭了，我当时最不适合做的就是在夜晚走长长的山路下山。身体的直觉告诉我最好将这个问题交给别人去做，因为第二天我还要进行漫长的高海拔徒步行走，我迫切需要好好休息一夜。但是我又提醒自己我们在路上一直在辩论的一个例子——投资银行家麦考依因为一心想登顶而置印度圣人性命于不顾。他在给予了最简短的帮助之后继续自己的旅程，致使那位印度圣人处于更加危险的境地。想到这里，我决定，如果那位旅行者的健康状况在接下来的几个小时内继续恶化的话，我就带着他艰难地下山。尽管这样做将使我个人遭受许多痛苦，但是我必须这么做，更何况后来知道他是一位同事的儿子。
幸运的是，我们的队医是一名急救药品方面的专家，她准备了整整一匹牦牛背的药品。她对他进行了救治，并且每隔一小时就观察一次，看看他的症状有没有恶化。他熬过了这一夜，第二天早晨，他就可以自己下山了。几天后，我们在海拔11 300英尺的一个氧气更充足的村庄里见到了完全康复的他。这次事件虽然是皆大欢喜地解决了，但是它更加坚定了我的决心，无论何时何地，绝不能将个人利益凌驾于他人利益之上。
此次徒步旅行，我们轮流担任队长，因此每个人都对履行团队的困难有了更深的了解。每天担任队长的人在下午晚些时候到达帐篷的时候早已精疲力竭，饥肠辘辘，有时候冻得瑟瑟发抖，甚至还有高山反应。然而，职责要求他们不管自己有多饥饿疲惫，甚至脾气有多坏，都要在考虑自己的需求之前，先保证其他人都安全到达，并且迅速恢复体力。队长是最早醒来，最晚吃饭的人，在这样的一个过程中，一个无比抽象的决策原则带给他们的经常是疲惫不堪。
几天后，当我们到达当地佛教精神领袖的家园登博泽寺时，这一原则再一次以一种出人意料的方式得到了强化。我们有幸得到了高僧转世喇嘛的亲自接见，在翻译的帮助下，我们与他讨论了佛教中有关领导力的阐释。他说，只有通过服务别人才能建立起精神上的领导力。当领导者真正将个人利益置于他人利益之下的时候，他们的权威就变得不可挑战了。在与高僧的交流快要结束的时候，有人问他，如果他的权威受到挑战，他会如何回应。然而翻译拒绝翻译这个问题，因为他坚信受人尊重的喇嘛过的是大公无私的生活。
登山者和管理者经常受到个人登顶的诱惑。他们可能任由“自我”蒙蔽其思维或者为自私的决策寻找借口。然而，一个组织的力量取决于领导者能不能抛弃个人利益而选择对团队最有利的决策。因此，超越一切的组织目标应体现在领导者的每一次、每一个决策中。