从"权威性"人格看驴与猴的素来不和
工商管理专业 　黄婷婷
柯莱认为，家是人格的主要塑造者。根据人类学家许烺光的研究，"中国的社会结构是以家庭为基础的，家庭中的成员关系以父与子的关系为'主轴'，其他种种关系也都以这一主轴为中心。父子关系不但在家庭中发生作用，而且扩及家族，乃至于国家。中国古代的君臣关系，实是父子关系的投射。由于中国传统礼教的影响，中国人的性格特点首先是服从权威和长上(父子关系的扩大)。"这是传统文化的基础。
而近代的研究表明，权威性人格包括两个方面：一方面是依附于权威，自甘卑贱，受虐而不自觉，被虐而不反抗；另一方面，千方百计地力争使自己成为权威，拥有支配他人的绝对权利，把虐待弱者视为理所当然，甚至作为一种精神享受。
驴应该是这两种人格兼而有之。一边，她对猩猩唯唯诺诺，不论其说什么都附和，对这个"权威"的依附可说是表现得淋漓尽致；而另一边，根本不把自己的顶头上司猴子放在眼里，可能一心想着的就是一有机会自己就取而代之，自成权威。
那么，造成驴对猩猩、猴子二者的态度天差地别的主要原因，就是这权威性人格本身包含着两个截然不同的方面。一方面心甘情愿地受自己心里所认可的权威的控制；一方面又想树立自己的权威。自然就对直接领导者--也就是直接对自己呼来唤去的那个人心存不满了，因为正是这个直接领导者让自己很没有权威感。
矛盾慢慢地酝酿，一点即燃。在猴子又一次经历"扔稿事件"之后，矛盾就表面化和激化了。
在这里顺带一提的，是管理中的沟通问题。
所谓沟通，就是指人们进行思想或信息的交流，取得相互之间的了解、信任，形成良好的人际关系的心理过程。其目的是要使组织内各成员之间取得共同的理解和认识，实现行为的一致或趋向一致。
其实，从矛盾还未激化前，猴子与驴的沟通就是失败的。如果猴子能在一开始就分析到驴的心理，与之进行有效沟通，树立起自己在驴心中的权威形象，就断然不会纵容驴发展到如此地步。
退一步讲，在矛盾激化后，如果二者进行了有效沟通，矛盾还是有缓解的可能的；直到最后，即使矛盾缓解不成再决定开除掉驴也不迟。如果沟通顺利的话，也断不会出现驴忿忿然到处打电话告恶状的行径。
领导者应当适度减少与下属的沟通
心理学专业　 郑玉虎
管理者究竟是应该维护领导者的形象，与下属保持距离，果断地作自己的决策；还是与下属同伍，虚心沟通，倾听多元的声音，采纳各方意见？这在管理学上是个永恒的话题，不同的流派坚持不同的观点，不停地争论，永无休止。作为领导者，决策的时候优柔寡断，拿不定主意，会让下属觉得自己的领导窝囊，失去信心。领导者一味坚持自己的决策，没有民主，似乎又容易失掉民心。
管理者如何把握一个度？什么情况下需要专断？讨论这个问题之前，应该先区分三个概念：主见、成见与专制。
在我看来，对于领导者，不能用个人决策作为专断的衡量标准。在领导者有自己远见的情况下，坚持自己的意见作出决断，这不叫专断，这样的管理不是专制，这样的领导应该叫做有主见。主见与专制的区别在于，知道自己是对的所以坚持，这是主见；明知自己是错的还要坚持，这是专制。专制是不讲道理的，主见也是不讲道理的，但二者背后有不同的逻辑。专制者的逻辑是，因为你们是下属，所以要听我的。这显然很荒谬。而主见者的逻辑是，因为我是对的，所以要听我的。管理者要避免成见，避免专制，但要有主见。
那为什么要减少与下属的沟通呢？过多的交流会产生什么后果？
心理学上有一种奇怪的现象，目前还没有一个公认的名词称呼它，我暂时叫它"明星效应"。大概意思是，公众心目中的明星形象与明星本人是有很大差异的，也就是说，公众会在自己心中塑造一个明星应该是的样子，而不是明星原本的样子。比如提到毛泽东，大家立即会想到一个伟人形象，这个"伟人"其实不是真实的毛泽东，我们把他美化为一个伟人形象了。颠覆这一形象最好的办法，就是通过跟毛泽东真人接触，通过接触，"伟人"形象得到不断修改，逐渐恢复真人面目。
有些情况下，保留公众心目中的形象是必要的，比如领导。通过保持距离，你才能在下属心目中保持"领导者"这一形象。过多的接触会使这一形象丧失。猴子是个失败的典型例子，他在下属心目中早已没有了"领导者"这一独立形象。所以在他有自己的主见，决定用不用稿，需要他做决断时，别人会拍桌子翻脸。
听取别人意见有利于自己作决策，但"领导者"不应该过多参与具体的讨论。任何一个决策，永远是两面性的，争论不可避免。作决策时，如果你在下属心目中还是个"领导者"，那他只能听从，尽管心里可能不大愉快。但他是愿意接受的，因为领导有权在二者之间做出选择，他每一次都会抱有一个期望，期望选中自己的方案，但这毕竟不可能。期望永远可以有，这次选了对手的方案，下一次侥幸的话就是自己。如果你在他心目中不再是领导者，那你不过是个普通的同事，我凭什么听你的？！