一个美国人一直记得那次他自称为“仅次于珍珠港之败”的失败经历：
我被公司派往日本进行为期14天的谈判。飞机抵达东京时，两位日本绅士礼貌地陪同我上了一辆高级轿车，当轿车行驶的时候，一位日本人问我：“顺便问一下，您懂日语吗？”“哦，不会，但我希望学习一些表达方式。我随身带了一本字典。”他的同伴儿说：“你担心不能按时上您返程的飞机吗？我们可以安排这辆轿车送你回机场。”
我暗自想：“考虑得多周到啊！”我从衣袋里掏出返程机票，递给日本人看，以便这辆轿车知道什么时候接我。
他们没有立即开始与我谈生意，而是首先让我体验日本人的殷勤好客和日本文化。我花一周的时间来参观这个国家，他们还让我去一个用英语讲授的禅宗研习班去研习他们的宗教。每天晚上有四个半小时，他们让我坐在硬木地板的软垫上，吃传统的晚餐，享受传统的娱乐。当我要求开始谈生意时，他们总是含含糊糊地说：“还有很多时间！还有很多时间！”
到了第12天，我们终于开始谈判。可是谈判结束得很早，我们打了一场高尔夫球。到了第13天，谈判同样结束得很早，因为要举行告别晚宴。最后到了第14天的上午，我们认真地恢复谈判，当我们就要涉及关键问题的时候，那辆轿车已经在楼下等候接我去机场。我们全部挤进车，继续谈判，以便最后解决问题。当轿车在终点刹车的时候，我们不得不做这笔日本人安排好的交易。
到底该把谁扔下去？
有一次电视台开展有奖征答比赛。题目是讲一个热气球的故事。这个热气球上载着三位科学家，他们进行空中科学考察。忽然三人发现气球空气不足，无法承载三个人，只有少一个，气球负荷才能维持到安全着陆。换句话说，要牺牲一位科学家，才能保住另外两位科学家。
这三位科学家中有一位是环保专家，他要解决人类生活环境的质量问题；一位是核专家，他将解决人类能源不足问题；一位是家业专家，他要解决世界粮食危机问题。权衡利弊，谁做出牺牲更好？
征集各方意见的结果，五花八门，什么意见都有，对舍弃哪位专家都有他的理由，结果莫衷一是，都没有获奖，可是一个只有6岁的小孩儿却获奖了，理所当然地说出了令大家心服口服的方案：把那个最重的科学家丢下去。评委一致认为：解除热气球危机的基本要求是降低重量，在三位专家都很重要的情况下，为了解决问题，只能丢掉最重的人了。
你应该带走谁？
有4个青年人参加了这样一个心理测验：
在一个雷电轰鸣、风雨交加的夜晚，一个偏僻荒凉的远郊汽车站上，有三个人在等进城的公共汽车：一个重病缠身、奄奄一息的老妇，一个身体健壮的医生和一个美若天仙的姑娘。左等右等，不但没有公交车的影子，就连过路的车都不见一个！这时，你开着一辆高档的双人跑车从这里经过。你停了下来，想帮助这三个人离开这里，但你只能带走一个人，因为车里只有两个座位。你会把谁带走？
第一个人的选择是：带走老妇人。同情和帮助弱者是人之美德，怎么能够把一个重病缠身的老年人扔下不管呢！
但是，人终究是要死的，何况是病入膏肓的老人。就算你带走她，也不一定能救她的命……
第二个人的选择是：带走那个医生。回到城里，他能够救治更多的人，而你对他的帮助将会让他感激不尽，从而成为你的好朋友，你今后的健康也会有更好的保障。
但是，医生身强体健，即使你带他走，他也能回到城里，何况车站上还有病人尚无人照顾……
第三个人的选择是：带走那个姑娘。这样，你就有机会和心爱的人静心独处，共享二人世界。
然而，你忍心抛下病重的老人吗？姑娘会青睐没有同情心的你吗？
第四个人的选择，与以上三人都不同，而且大出乎意料——把车钥匙交给医生，让他开车把老妇人送到附近的医院抢救，而你在车站陪姑娘一起等公交车！
这个答案，被公认为是最完美的答案。
思科争的是人
人所共知：思科成功的一大原因是其并购的成功。思科每年都在进行并购，最多时一年能并购8到12家公司，整个20世纪90年代——这个互联网的英雄时代，思科至少并购了30多家公司。但是，思科绝不是一家以企业规模不断扩大为快事的并购狂。
一次，思科想收购一家非常令人看好的公司，不仅产品对路，价钱也合适，但有一个问题，这家公司的产品一旦纳入思科产品系列后，就不再需要原来的员工了，于是，首席执行官钱伯斯一再考虑，最后放弃了收购。“我们最终未收购这家公司，因为虽然前景看好，但我们必须解雇员工。”思科还曾经因为收购某公司时有3个人员的安置问题难以解决而最终使收购搁浅了。钱伯斯的观点是：我们衡量一次并购是否成功的标准，首先是收购公司员工的续留率，其次是新产品的开发，最后才是投资的回报率。“许多公司在并购时正是对这一点认识不清，导致并购后的失败。事实上，并购时你真正购进的只是人才。而大多数公司在并购完成后就开始削减并购公司员工。我们则在挽留并购公司员工方面不遗余力，有时我们还常常将重要的人才安排在关键的职位上。”