1985年，IBM面对越来越多技术发展很快竞争对手，新型计算机研究的“银湖”计划几乎成了公司惟一的希望。
这时，急需一位激励研发人员的士气并将新机器研制成功的领导人。总部派来了汤姆·傅雷担任研究室主任，负责全面工作。但是，最初大家并不信任他，反而误认为这表明总部对“银湖”计划半信半疑，是打算退出而不是在寻求问题的解决。
傅雷已在IBM工作了24年，他对新技术的灵敏嗅觉曾把一个做计算机大屏幕的风险企业救活了。傅雷来到研究中心后做的第一件事，就是了解IBM有多少用户？他们在哪里？美国有多少？海外有多少？他们手中的计算机用了多少年？但是，他没有得到满意的回答，相反大家认为他什么也不懂，连这些跟研发中心无关的经营上的事也想问问，大家都不理解。
但是傅雷认为应该把企业的产品研制开发部门也看成是一个企业，必须考虑更多的事情。
他们分别从各部门挑选人员组成跨部门任务小组，6周后，小组的研究成果汇总在了一起，使大家看到了令人震惊的事情：我们在全球有22万多名用户，同时，围绕我们的计算机，已经滋生了一支庞大的独立软件生产商和其它支持服务的基础大军。欧洲经济一体化正在攻破“堡垒化的欧洲”，美国公司都在忙于插手欧洲的规划，而IBM已经有了一个又一个行业打败美国公司，而我们正在日本人的后院悄悄地赢得胜利。
傅雷随即产生了一个愿景。他兴奋地告诉身边的人：我们的潜力是巨大的。如果把手中的牌玩好了，就有足够的实力成为全球小型机市场上无可争议的领导者。随着时间的推移，傅雷的愿景变得越来越具体，他坚持做两件事：第一件事，要使IBM研发中心成为小型机市场的行业领导者；第二件，要使研发中心成为全IBM的象征。同时他还意识到：研发中心可以成为一个利润导向的企业。从长远来看，如果把用户满意作为我们的目标，那么包括利润在内的所有东西都会随之而来。因此，我们要成为市场导向企业，对用户做出更多的响应；将决策权给予那些快速行动起来的现场工作人员，而不是那些整天在官僚体系中相互磨擦的人；我们要比以往任何时候更频繁地推出新产品；我们要和外部人结成伙伴关系。
此后，傅雷具体做了两件事：一是把研究中心的愿景拿出来，利用各种形式让大家反复地争论，而他是那样认真的倾听。他逐渐在人们心目中树立起了一个对提尖锐问题的人不会进行报复的经理形象，开始赢得大家的信任。二是以市场为导向组织实验室，依据任务调整组织结构，并以不同领导者的优势组建团队，协调作战。
尽管此后“银湖”计划还有大量的工作要做，但它始终按照企业有效的控制力走向了胜利的终点。1988年6月，代表IBM新形象的AS/400系列计算机开始从研发中心走向全世界。