第3节 战略中的减法
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在开始阐述战略减法法则与营销减法法则之前，我想告诉你们我的减法公式：
所有的业务（或市场）－我做不了的业务（或市场）＝ 我能做的业务（或市场）
而与之相反，加法公式是：
我现在正在做的业务（或市场）+ 我能做的业务（或市场）＝ 我所有的业务（或市场）在第一个公式中，我们思考的出发点是“-”后面的东西，即“我做不了的业务（或市场）”；而在第二个公式中，思考的出发点是“+”后面的东西，即“我能做的业务（或市场）”。
毋庸置疑，这是两种不同的思维方式，同时，也是两种不同的价值观。
◆多元化陷阱
在过去的几十年中，如爆炸般产生的新商品和服务冲击着市场。科技飞速发展，更廉价的生产技术被发明，二者的结合使得产品的数量和种类大大增加，随处可见。电脑、复印机、彩电、录像机、移动电话、传真设备等新产品不计其数。
在这样的科技浪潮下，美国许多公司陷入了多元化陷阱中。面对不断开发出的新产品，美国的公司（不仅仅是美国的公司）扩大它们的产品种类。通用电气公司，这家生产电气设备的厂商就已将它的业务扩张到了电视、喷气机引擎、电脑、塑料、金融服务以及其他一些与其核心电气产品无关的产品和服务行业。从美国运通公司到IBM到西尔斯到罗伯克都是这么做的。
幸好这些公司及时打住了，不然我很怀疑我们能不能在今天见到这些公司的名字。如今，多元化的风潮已盛况不再。
不仅仅追求新的增长，才会导致公司走上多元化的道路。很多公司都是在不知不觉中走上这一条道路的。
我先举一个例子吧。
把你车上的储藏箱翻空，看看你能发现什么。有很多东西也许你根本就不知道是什么时候放进去的。地图、钢笔、太阳镜、加油站的收据、移动电话、零钱、纸巾、用户手册等。除了手套之外，一应俱全。再打开你桌子的第一个抽屉，里面井井有条还是杂乱不堪？不用我说，你也心知肚明。
公司和汽车上的储藏箱或桌子里的抽屉非常相似。就像人的习性一样，公司也注定要面临多元化的混乱局面。“对整个企业及其基本经济状况的分析显示，企业的捆绳比任何人想像的都严重。人人称道的产品，或是管理人员自以为是的投资结果只不过是昨日黄花。谁也没有注意到的活动成为了主要的开支项目，耗资之大已经危及公司的竞争力。行业里人人都以为重要的东西结果证明对顾客没有多少价值。”这是彼得·德鲁克给典型的多元化公司描绘的前景。
在他的这番描绘之前或当时甚至之后，多元化的管理战略都一度那么流行。几乎每一家美国大公司都不遗余力地宣传自己对“不把所有的鸡蛋放在一个篮子里”这一信条的推崇。提供金融服务是这些多元化公司的最爱。数十家公司都被金融服务拖进了泥潭，这些公司包括西尔斯、美国运通、施乐和西屋电气公司。
西屋电气公司的经历尤其痛苦。现已关闭的信贷分支机构（西屋金融服务）几乎使公司陷入瘫痪，差点破产。在过去的五年中，西屋公司换了四位总裁。公司的营业额为586亿美圆，亏损额高达24亿美圆。如果把公司的资产拿去购买长期国库券，它的很多分支机构也许还能赚到钱。
施乐公司的状况也不会更好。20世纪80年代初，这个复印机行业的龙头老大决定将它的业务范围扩展到金融服务领域。在“施乐金融器”旗下的子公司包括两家保险公司、一家投资银行和一个共同基金。当“金融器”在1992年倒闭时，公司的税后收入被抵消了7.78亿美圆，从此宣布彻底退出金融领域。《华尔街日报》说：“退出的决定姗姗来迟，是因为施乐不愿意承认失败。施乐在公司鼎盛时期将生意拓展至金融领域，结果是眼看着这项投资非但对本企业无益，反而造成伤害。”
在其他公司，我们也见到它们不得不把它们非但不赚钱反而得倒贴钱的多元化业务卖出去。
“在正常的情况下，90%的收入和精力投入到了实际上毫无效益产出的工作中。”现代管理之父彼得·德鲁克说的话总是如此一语破的。
◆做内行的事
虽然多元化失败的例子已经数不胜数了，但是，我们就是无法抑制自己贪婪的本性。
面对美国公司一个个陷入多元化的陷阱之中，彼得·德鲁克的建议是，应当将“稀少的资源用在刀刃上”。否则，你也许应当考虑给最高管理层打一剂强心针了。
当你的业务逐渐超出你所擅长的范围时，你的分配原则就是按照“业务量的需要而不是依据能够产生多少经济效益”。结果，你最优秀的人员、最昂贵的资源不知不觉就被用于填补对你来说如同一块鸡肋（也就是说，对其他公司可能很有价值）的新业务上。购并其他公司后，即使是很小的下属公司也占用了顶层管理人员过多的时间和精力，因为他们要分心、花费时间去管理这家下属公司，这样就使他们在主营业务上花费的时间少了。
为了多获得一点利益，你失去了整个世界。
不要太过自信。你必须有所为有所不为，留一些事情给其他公司去做。你只能做内行的事。
1965年名列前十名的真空管制造商到了1975年时，竟没有一家登上前十名半导体制造商的行列。仅仅在十年间，就有很多大公司因为科技无法提升而半途衰败。理论上，由电机业向电子行业迈进，只要能在科技上往前一步就可以了。但实际上，差一点就可能差很多。性质相近的行业合并不安全，而两种完全相同的行业合并也不能说就是安全。有些人也许会感到疑惑：“似乎不管哪种合并都会出现问题，那么表现优秀的公司如何避免失败的陷阱呢？”答案再简单不过了，那就是：这些优秀的公司绝不把两只脚都踏到水里去试探，他们会只先伸出一只脚试试，一看情况不对，马上把脚从水里抽出来此外，一般来说，表现良好的公司都是从内部扩充，而且一次扩充一点点，绝不一下子做得太多。强生公司的创始人强森离开之前对他的继承人说：“绝对不要收买任何你不知道该如何经营的行业。”哈尼斯曾经是宝洁公司的老板，他说：“这个公司绝不脱离它的基础，我们绝不变成大企业集团。”他们的做法固然保守，但他们经营的产品都是以公司为基本的，是企业所熟悉的业务，在他们能力所及的范围，是他们所“能做”的。这就是它们成功的原因。
优秀的公司绝不贪心，它们明白减法法则的原理。
芬兰诺基亚的例子已为许多人知晓。20世纪90年代初，当奥利拉执掌诺基亚权柄的时候，诺基亚除了生产移动通信设备外，还生产电视机、显示器、轮胎、电缆等，种类比现在要齐全得多，而且电视机、轮胎的效益都很好，诺基亚人当时的日子过得并不赖。奥利拉上台后，看好移动通信的无限前途，大刀阔斧地砍去了电视机等家电生产部门，果断地将其卖给了德国厂商，而保留了移动电话、移动通信系统、电脑显示器等与通信有关的生产部门。他深信贪多对公司只有害处而没有好处。就在许多公司还在追求“大而全”的时候，奥利拉已开始做“减法”，走上了“少而精”之路。奥利拉的改革战略，被企业界尊称为“奥利拉现象”。在奥利拉的领导下，诺基亚股票在几年内增长了上千倍。“奥利拉现象”使得诺基亚这个当初以生产纸浆为主的芬兰小公司，变成了今天的全球手机老大，去年它独占全球手机市场32％。不言自明的是，如果当初奥利拉没有力排众议，坚持实行“减法法则”的话，就不会有今天诺基亚的辉煌。
安捷伦科技有限公司也很典型。它名列硅谷十大公司之一，1999年从惠普公司分离出来，在通信测试设备、医疗仪器等大型仪器制造方面在全球同行业中拥有相当的优势，是全球最大的光纤测试设备制造商。但在几个月前，安捷伦公司将医疗仪器生产部门卖给了飞利浦，而专注于通信与电子行业，使公司80％的销售额集中于这一行业。并不是医疗仪器生产部门效益太差。安捷伦的副总裁说：
在我们所有的业务领域，安捷伦都要成为市场先导者。我们不见得要做大，但要成为重要的创新者。我们要保持第一，最坏也要保持第二。在医疗仪器方面，我们是优秀的技术创新者，但不是市场上的老大或老二。我们希望在增值的领域能更加有所作为。
乍听起来，这有点像豪言壮语，但安捷伦并不是第一个说出这种豪言壮语的公司。GE公司在尝试了“加法法则”所带来的苦果之后，新任掌门人杰克·韦尔奇在上任之初也曾说过类似的话，只不过更含蓄一些。而且当我们看了安捷伦的财务报告上的数字后，我们也会知道这位副总裁的话并非言过其实。安捷伦的魅力正在于此，做“减法”，把焦点放在自己内行的事上。
太阳是一种强的能源，它以每小时数亿千瓦的能量照耀地球。但是，在地球上，你只需借助一顶遮阳帽就可以沐浴在阳光下数小时而不被太阳光线晒伤。相反，激光是一种弱的能源。聚集后的一束激光只有几瓦，但是，凭借这一束光，你能在世界上最坚硬的钻石上打洞或者切除肿瘤。
同样的道理，当你将公司的业务搞得很广后，你就会如同太阳那样将能量浪费在过多的产品和过多的市场上，你的目标就开始分散，你就会失去力量，而且当你不断增加你的产品种类时，扩展势头就会萎缩回去，你就会失去你的效率和竞争力；最可怕的是，你无法对付那些五花八门又毫不相关的产品和服务。你变成了一个大火球，一个比太阳大几百倍的不断燃烧的恒星，但是，你的表面温度却不及太阳的一半，更不用与聚集的激光相比了。而当你运用“减法法则”有所为有所不为，将你的目标集中在自己内行的几项业务上时，你会像聚集激光那样，创出强大的效果——公司将如激光一般主导市场。