第2节 不要自我迷恋
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曾经是一名普通员工的项目经理人这样回忆他的上司：“他和我所遇到的其他管理者的区别在于，他不像大多数的人那样以自我为中心……他的这种管理风格来自于对工作及公司的长远考虑。同样，我们是这个公司历来最优秀、最有生产力的团队。而且我们这个团队的所有成员都获得了升迁。我们的主管被升到了非常重要的职位，因为公司实在太满意我们的工作了。”
这位项目经理人的上司并不多见，我们常见到的是自我迷恋的管理者。
我们把自我迷恋的领导者称为“自恋型领导者”。这一类型的领导者虽然拥有激发员工干劲的领袖魅力和口头感召力，但与他们相处并不容易。他们存在出现以下失误的潜在可能性，而且一旦出现失误将严重制约他们的事业和个人的发展。
抵制批评。自恋型的领导者对批评过于敏感，他们不仅回避和抵制批评，甚至不能容忍任何不同意见的存在。原因在于他们内心世界的大门不向任何人开启，与任何人都保持情感上的距离。他们没有知心的朋友，缺乏坦诚的沟通，进而发展为心理防卫过度。过于自尊使自恋型领导者把任何批评都看做对自我形象和自信的侵犯。他们很容易心理受伤。久而久之，他们不知道也不想知道别人对自己的看法，当由此引发组织的重大问题时，往往已无法补救。不少自恋型领导者口头上提倡团队合作、平等交流，但内心想要的却是满口称是的下属，致使有独立思想的下属不断离去或被解雇，最终出现人才危机。
不善于教导。自恋型领导者习惯于发号施令，不善于教导员工。即使是高成效的自恋型领导者杰克·韦尔奇也不会启发性地教导员工，激发其创造性，而是让员工按照自己的思路和模式行事。他们不是教练，而是指挥官。指挥相对而言是比较简单的，而教导则需要理解、尊重、容忍和内心。这些正是自恋型领导者的弱项。
自我迷恋在企业中常见的表现是：过于迷信个人魅力。许多管理者都有一种误解，认为个人魅力是管理的精华所在。但是，有效的管理并不靠个人魅力。魅力有时反而是管理者的致命要害：它使管理者变得死板僵化，自以为无所不能，而且抗拒改革。
纳德勒和泰斯曼曾经为美国《加州管理评论》联合撰写了一篇精彩的论文，文中描述了魅力领导的一些限制，包括：
设定不切实际的期望；
造成组织的依赖性，每个人都宁愿按兵不动，静待指示；
架空下层主管，让他们因而失去领导力，除非命令来自领袖，否则就毫无方向、远见、忠告、奖励或者惩罚可言；
妨碍了管理阶层的应变能力，因为他们的专业技巧和其他素质“有限”；
沉溺在“魅力”的神奇中不能自拔。
不要只眷恋自己的想法，其他人的思路可能更胜一筹。相反，倒应该用你的想法来引导他人。让大家都来憧憬未来的成功会给他们带来什么样的美景。你可以阐述自己的想法，也要让别人用你的想法来创造成功的看法，然后大家把他们的意见传给你。通过这样的行动，你就会得到一个更丰富多彩的、而且大家都愿意接受的统一认识，因为它是大家共同形成的认识。