三、如何更好地树立盛大的外界形象
《三联生活周刊》曾经引述盛大副总裁朱威廉对盛大外界形象的看法，他说，“对外界的抨击，对于那些不利于我们塑造形象的言论，我们没有做积极、及时、正确的澄清。一方面出于‘反正我们是清白的、反正我们是高尚的’的想法，另一方面由于2003年盛大把全部精力投入了研发，无暇顾及对外的沟通，导致去年的公关过于保守，让许多不明真相的人形成误解，盛大也被妖魔化成了一个不守信用、不负责任的公司。”
这其实正是盛大所面临的又一个问题。盛大虽然也做了一些树立公司形象的工作，但效果并不显著。特别是从2002年10月份开始，以私服事件为开端，中间又穿插着与韩国人的法律纠纷，在这长达到一年半的时间内，各种利益群体都在此中博弈，各种传言此起彼伏，对盛大的批评也越来越多，这中间有一些是中立、独立、善意的批评，但也有一些是在利益的驱动下的博弈，例如重庆某报纸就从盛大私服事件开始，连续发出3篇文章来批评盛大。这就导致了一段时间内盛大的社会形象差，社会评价不高。虽然盛大拿出巨额资金捐助了很多的社会公益事业，但都没有得到很好的宣传。所以如何更好地树立盛大的社会形象，如何提高与盛大业绩对应的社会评价是盛大的当务之急。
陈天桥在评价当时某些媒体对盛大的诋毁和批评时说：“当时的策略就是不理会别人，埋头苦干，做好自己的事情。”但现在的局势和环境已经变了，如何告诉公众盛大是一个负责任的公司，如何向社会展示盛大所做出的贡献，已经变成了他的另一个任务。
四、盛大的管理之痛
盛大从2001年的40多人的公司，发展到现在的1400多人，一方面说明盛大的快速发展，但另一方面也对盛大的管理体系提出了更高的要求。
盛大在2002年之前，实质是一个大的项目部，公司所有的员工都服务于这个项目。这时 的管理比较简单，但发展到今天，盛大的人员增多，部门增多，如何融合协调沟通是一个大问题。2003年下半年，盛大为了解决管理问题开展承重墙与防范沙丘化建设，但如何能很好地贯彻执行下去却是一个很大的问题。
盛大现在的总裁是微软的唐骏，他虽然具有很强的管理、整合、开拓能力，但如何与陈天桥配合，如何与盛大现有的管理团队融合是一个很有意思的问题。我在盛大采访期间，接触很多盛大员工，但基本上很少有人谈及唐骏。对于盛大的很多老员工来说，盛大就是陈天桥的盛大，而不是别人的盛大。
在这种背景下，如何建立一套科学的决策体系，建设好一个强力的执行团队，完善现有的管理体系，是一个相当艰巨的任务。失败的三株就是一个很好的例子，在其高峰时间，人员达到15万人，但后续科学化的管理却没有建立，最后才导致三株失败。
五、盛大如何摆脱老大心理
盛大最开始进入游戏行业，是抱着学习的态度进入的，但发展到今天，盛大已经成为中国游戏产业的领军人物，是不折不扣的老大。几年间，虽然经历一些风险和磨难，但盛大还是相当顺利地完成了财富的增长与企业的壮大。
在这种情况下，盛大一些员工不可避免的出现骄傲懈怠心理，不重视竞争对手。在翻读盛大的资料中我发现，盛大一些员工的自我总结，包括一些部门的总结，都提到了一些老大心理，如在盛大最引为自豪的服务体系上，盛大在2003年末就被一些用户批评。在有些网站上，有些玩家拿盛大的客户服务与其他公司相比，得出的结论就是盛大在得到发展之后，老大问题作崇，失去竞争意识。这样的观点虽然过于片面，但也暴露出盛大在取得成绩后的一些问题。
六、如何保持稳定的收入增长
盛大2001年销售收入为1.6亿，2002年收入增加到6.1亿，增长将近四倍，但到2003年却增长放缓为6.8人民币收入，可以看到，随着市场竞争日益激烈，盛大的收入也从最初的快速增长进入稳步保持增长阶段。国内市场现有140多款网络游戏在运行，但客户的增长却很慢，基本上现在已达到一个稳定增长点。所以盛大如何让自己篮子里的鸡蛋不断地保持增长是一个问题。
目前，盛大同时在运营着十多款网络游戏，但只有《传奇》、《传奇世界》与《泡泡糖》在市场占有领先地位，如何使其他游戏更好的占领市场，这是盛大需要解决的问题。