2004年初，北京国贸大厦《中国企业家》杂志举办的年会论坛。
天津顺驰掌舵人孙宏斌宣布：顺驰将在3年之内超过万科，成为行业第一。
年会上碰见刚发表宏论的孙先生，我凭经验劝言：“顺驰要超过万科是可能的，但要在三五年内超过万科是不可能的；万科还在发展，按照顺驰现在的规模，三五年怎么超万科？”
其实万科也一直在关注顺弛。
对于顺驰现象，万科曾出台过一份研究报告，其中有三点引起我关注：
第一，孙先生靠二手房代理起家，对客户需求市场反应敏感，企业的贯彻力强，职员斗志旺盛，经营上极其强调资金流，产品专注住宅开发，是天津卫杀出的黑马。
第二，一家急速扩张的房地产企业，短缺的是资金和管理团队，经验证明，地产高潮期往往也是万科人才流失期，要警惕万科新一轮的骨干人员流失。
第三，顺驰维持资金链的秘诀：截至2003年年底，顺驰预交地价的资金在人民币70亿元以上，进入2004年第一季度，预付资金规模已经超过100亿。从资金流上看，除非有强大的财团或银行做后盾，按期交付地价款是不可能的。实际上，顺驰在许多城市都在拖延交付地价款，另一方面，继续高价拿地。
报告的结论是：孙先生在赌博，高价拿地的时候就没有准备按时还钱，同政府公信力博弈，属恶意竞争行为。
我曾经专程飞往天津与孙先生沟通过此等忧虑，但孙先生对顺驰的急速扩张仍充满信心。
于是在2004年8月的21世纪博鳌房地产论坛，我同孙先生又一起坐在论坛的嘉宾席上。
当时主持人——首创总经理刘晓光问了孙宏斌一个问题：“孙总，你先说，宏观调控中你最难受的是什么？”
“其实最难受的还是钱。”孙宏斌答，“对策没什么。没办法，还是以前的办法，合作开发、快点发展。今年目标销售回款100亿，预计打不住，会达到140亿。”
坐在一侧的我犹如骨鲠在喉不吐不快：“睁着眼说瞎话。吹牛！”
数年前，知名度很高的大连万达曾放言：3年超过万科。
什么超过万科呢？
万科专注住宅业务，我想这种超过当然是指住宅业务而言。3年过去了，万达不再提超万科的口号，董事长王建林坦言：万达业务重点转向商业地产。我认为这种战略调整无疑是明智之举。
顺驰提出超过万科的目标并不令人意外。长江后浪推前浪，这是规律。把万科当作超越目标是万科的光荣，经营规模上迅速超越万科也是可能的，比如通过几家房地产企业合并、资产重组来快速达到目标，但如果仅仅从自身企业的自然增长来看，超速度发展孕育着很大的商业风险，比如速度与管理团队的跟进，质量与速度的矛盾。高速增长的假定前提是市场的高速增长，一旦市场波动，紧张的资金链就可能出现问题。
以更深层次进行考虑：企业规模的大小不应该是企业的目标，行业第一也不是仅仅依靠规模来衡量的。只要企业具备自己的核心竞争力或者比较竞争优势，即使规模不是行业老大、老二，同样具有生命力，反而，为大而大的企业在成规模之日，也是迅速走下坡路之时。在中国新兴企业中，类似例子举不胜数。
万科恰好走了20年的路程。用10年为时段的话，现在正处在第二个10年结束，第三个10年开始。第一个10年万科走了多元化的路，第二个10年完成了多元化向专业化的转化，第三个10年的目标是专业化向精细化的转化。换句话说，中国目前的房地产行业，包括万科在内，还处在粗放经营的阶段，谁能完成精细化，谁才在这个10年中处于不败之地。各领风骚三五年不是万科追求的。
有的人选择先做大、再做强，万科把做强看得更重要。
与此同时，先做大还是先做强的争论如同专业化和多元化之争还会持续下去。而时间可以说明一切。