就在“韦尔奇热潮”席卷中国的2002年，在一片众人颌首的“英雄赞歌”中，怀疑的声音也渐渐响起。越来越多的人开始关注，从每一个独立思考者的心底发出的，只是我们一度因喜悦而忽视了它存在的声音。
为什么韦尔奇的一些做法柳传志琢磨不透呢？其实，不仅柳传志如此，很多企业家和管理学家也是如此。韦尔奇的管理理念中存在着不少对传统的颠覆，对理论的颠覆。他的很多成功做法在以前曾经是管理大师们划出的禁地，比如GE的多元化战略和管理这种多元化的组织结构。
我们要学习GE，学习韦尔奇，因为韦尔奇的思想在现实中依然是一种成功经验的结晶。但我们更要思考，要批判地吸收，因为只有深刻地理解问题的本质，才能西为中用，探索在中国特殊的国情和特殊的时代背景下企业发展壮大的道路选择。这也是中国20年改革开放总结出来的思想精髓。
■韦尔奇的GE之路
1960年，当韦尔奇从伊利诺伊大学拿到博士学位后，加入了GE，成为马萨诸塞州匹兹菲尔德GE新化学开发部门的一位初级工程师。他的第一项任务是找到一个制造PPO（一种用于化工的新材料）的示范场地，把工厂建立起来。在匹兹菲尔德一座破旧的楼房里，他与另外一名化学专家花了一年时间建立了这座工厂。当时韦尔奇并没有想到自己的整个职业生涯都将在这个公司中度过，更没有想到有朝一日自己竟然会成为这个巨型公司的首席执行官。实际上，在工作一年之后，他甚至一度想辞职另谋他就，因为公司的官僚主义体制让他窒息。幸运的是，他年轻的上司鲁本·古托夫极力挽留他，最终使韦尔奇答应留下来为GE效力，条件是他将不受公司官僚作风的阻碍。古托夫当时的想法只是不希望公司的官僚习气逼走了一名优秀的人才，正是他的爱才之举才为GE留下了一个伟大的领导者。
从这时起，韦尔奇的职业生涯一帆风顺。
1968年，他被提升为GE塑料工厂的总经理，掌管这个年销售额高达20亿美元的业务。
1973年，他成为GE分管消费产品和客户服务的副总裁。在这一年的年度总结和发展计划中，韦尔奇毫不隐讳地袒露他的雄心——其目标就是“GE的首席执行官”。
1981年，他的愿望真的实现了，年仅45岁的杰克·韦尔奇正式接替琼斯成为GE第八代掌门人。琼斯对于自己的眼光非常满意：“我们需要一位深思熟虑且敢于冒险的企业家——不仅如此，他必须了解如何在这个巨大的企业体系中协调地拓展工作。因此，在才智能力上的需求，远远地超过那些较不复杂的组织在这方面的需求。”他认为韦尔奇正是这样的人选。在随后的几年时间里，GE共出售了价值110亿美元的企业，解雇了17万员工，韦尔奇因此得了“中子弹杰克”的绰号。不过，韦尔奇也大胆地买入260亿美元的新业务，包括美国无线电公司（RCA），为公司的产业重组铺平了道路。
1987年，韦尔奇看到了海外市场日益膨胀的市场机会，这使他相信，只在美国本土的成功根本不算成功。这一年，韦尔奇正式宣布：“对我们而言，数一数二的原则必须应用到世界市场，收购和合资等不同的方式大举介入全球市场，成为全球市场的赢家。”到2000年，GE已经有将近一半的收入来自美国以外的国家和地区。
1995年，韦尔奇决定全力挺进服务业。因为服务业的毛利率远远高于制造业，而且更能树立GE的品牌优势。在5年之后，也就是2000年，GE的服务收入已经占到了公司总收入的70%。
同样在1995年，当韦尔奇看到GE产品品质上存在着严重的问题时，一项被称为“6δ”的活动像熊熊烈火一样燃遍了整个GE。到1998年，它已为GE的营业收入提供了13亿多美元的回报。
1998年，韦尔奇突然发现周围的每一个人都在使用网络，他开始认识到网络革命性的机会和同样具有革命性的挑战。
1999年，韦尔奇提出电子商务将是今后工作的重点，并以“摧毁你的业务”、“壮大你的业务”和“复制、再复制”的方法，在很短的时间里就让网络的应用贯穿了GE采购、生产和销售的每一个环节。
就这样，韦尔奇一直在努力实现着他的梦想，在他执掌GE的20年里，GE的增长率始终高于标准普尔500指数。截止到2000年6月，GE的股票市价已达5202亿美元，成为全球最有价值的公司。
这就是韦尔奇的GE之路，成就他今天盛名的基础，其实并不复杂。
――以上文字摘自万卷出版公司即将出版的新书《都是韦尔奇惹的祸》