暮色降临。惠普工程实验室里，螺丝刀的咔哒声已经停止，计算尺也收起来了。这座库房建筑已经空空荡荡，只有一个年近50的男人还留在这里。他以一种权威姿态走过这些设备，似乎是这里的拥有者。他从一个工作台走到另一个，在每个台前都停下来检查工程师的产品。有时候他会捡起一件半成品握在手里——这是一双属于前斯坦福大学橄榄球队前锋队员的有力大手。
第二天上午8点钟，一阵欢快悠长的钟声宣布了位于加利福尼亚州帕洛阿尔托的惠普总部一天工作的开始。这是1957年，这时惠普还只是旧金山郊区的一个小公司。这片地区被叫做“硅谷”还是若干年之后的事。但走向工作台的60名惠普工程师认为自己是与众不同的。他们的研究主管，曾在贝尔实验室工作的科学家巴尼·奥利弗说，他手下的人是“一个自豪、积极的集体，每个人都深信自己是地球上最梦幻的组合的一部分”。
埃里克·哈默奎斯特是惠普新招收的雇员，他很喜欢这个地方。这个20多岁的小伙子毕业于华盛顿大学的工程系。他设计的新型示波器模型刚刚通过了华盛顿大学校内实验室的检测，其中包括“震动和损坏”测试，确保这种设备可以用于工业用途。哈默奎斯特在这一点上稍微冒了点风险，为了减轻重量，他在外壳上用比较薄的16号铝取代了标准的14号铝。但他相信这个冒险是成功的。
这天早上，哈默奎斯特刚来到自己的工作台，他就惊呆了。他的示波器被毁掉了。有人把外壳拆了下来，粗暴地把它拧变了形，把这个压成饼的残骸留在他的工作台上。年轻的工程师火冒三丈。起初他以为有个破坏狂闯了进来，毁掉了一切。但随后他发现有张纸贴在变形的金属上。纸上只有十几个字：“你可以做得比这个更好——戴夫·帕卡德。”
几分钟后，这个故事传开了。工程师们都围过来，对示波器的损坏程度啧啧称奇。有人笑出声来，有人则想要摸一下扭曲的金属板，感觉一下这位宁愿把不合格产品毁掉也不让它出厂的老板的力量。连着好几个小时，他们一直在谈论这件事。到了午饭时间，惠普实验室的工程师都同意戴夫·帕卡德是美国最苛刻、最强硬，也最了不起的老板。他们能为他工作真是一种幸运。他们还一致认为，从今以后最好用更结实的金属板。
几十年后，商业学校的教授和管理顾问还会成批来到惠普，希望找出是什么令它的企业文化如此与众不同，如此有效。这时他们已经看得很清楚，它是美国公司中的密西西比河：一股在前进途中不断凝聚力量的强大水流。每过10年，惠普的销售额、利润和股价都会增长四倍甚至更多。公司几乎从来没有经历过业务不景气的年份。这些情况打造出来的是一家到90年代中期为止年销售额超过300亿美元，员工超过10万人，而且未现颓势的公司。
当这些专家们研究惠普时，他们总结出了好几条确实属于“惠普理念”的原则。这家公司信奉优秀的技术、团队精神、个人的重要性、健康的财务状况，还有社会服务。但这些原则越抽象，人们就越不明白为什么其他经营良好的公司却做不到这些。专家们能找到惠普成功所需的所有品质，但他们却无法解释为何这些品质是独一无二的。最关键的问题还没有答案：惠普在最初阶段用什么造就了它的企业灵魂？是什么令这家公司的利润、产品信誉和公司形象远远超过了它的对手？
任何努力寻求答案的人都必须从两个地方着手：惠普成长所处的时代，还有它的两个创始人。
在很大程度上，第二次世界大战在惠普羽翼未丰时就决定了它的价值观。正如历史学家斯蒂芬·安布罗斯所指出的，战争年代是一个奉献、牺牲、万众一心的时代，而且每个人都相信自己或多或少都能为战争的胜利贡献一份力量。从战场上回来的老兵们也带回来一种乐观和热情，并且希望这种精神贯穿于以后的人生。惠普正好能完全满足这种愿望，因为它常常提出的口号就是“出一分力”，而不是赤裸裸地以金钱和权力作为追求目标。从20世纪40年代末到50年代初，惠普雇用了数以百计的年轻退伍军人，他们曾驾驶B－29战斗机在太平洋上空飞行，或曾作为盟军在饱受战火摧残的欧洲作战。惠普很快给这些人升职，让他们在年轻时就肩负了重任。就像在战场上一样，几乎所有人都在新工作中表现很出色。资历老、比较成熟的公司要利用这些精神很困难。1880年到1920年期间的工人运动决定了它们的企业文化，当时的老板用铁腕管理员工，而且铤而走险的工会会员认为与资本家对抗可以不择手段。在美国钢铁公司、AT＆T等公司里，劳工暴力活动过去了很长一段时间之后，雇员和管理者之间的不信任感迟迟难以消除。然而在惠普，每个人都是从头开始的。
戴夫·帕卡德是一位铁腕的领导者，是他令一切得以运转。他身高6英尺5英寸，高大魁梧，因此令大多数员工都感到敬畏。他话不多，但言出必行。“如果你不能完成工作，我们会找另一个能完成的人来。”长期以来他对无数的下属说过这句话。
员工们把他叫做“老爹”或“苛刻的家伙”。两个外号都很名副其实。但帕卡德还有另一面：伟大的同情心和为大众服务的意识。这使他手下的员工和管理者们得到更多回报。40年代，他为员工们买了意外人寿保险，因为医药费造成的财务危机已经令两个员工失去了工作，这让他很难受。当时几乎没有任何一家别的公司这样做。他大量的时间在车间里度过，问工作人员工作得怎么样，以及惠普有什么可以改进的地方能让他们的工作效率更高。他把这叫做“行动式管理”，而做到这一点需要自信与谦逊的完美结合。
最主要的是，戴夫·帕卡德对自己要求如此之高，以至于对每个人都起到了激励作用。已退休的惠普工程师艾伦·巴格利回忆了他在50年代初与帕卡德的一次接触。这位老板让他24小时内完成需要一周才能做完的产品测试。巴格利十分恼火。他冲进帕卡德的办公室，但帕卡德只用手势示意他先坐下来等。帕卡德正在与帕洛阿尔托学校董事会的官员通电话，后者应付不了突然增加的入学率，准备让两倍于正常人数的一年级学生挤在设备缺乏的小教室里。帕卡德说：“我们不能这样做。”接下来的十分钟里，他软硬兼施，说服了学校董事会买更多土地，提高预算以及其他保证孩子们能够获得良好教育的措施。然后帕卡德看着巴格利说：“你有什么事？”
“我本来准备好了一通长篇大论，想说在这种环境下工作简直毫无乐趣。”巴格利回忆说，“但当戴夫终于转向我时，我所能说的只是，‘你规定的最后期限时间太紧。但我会做到的。’”
另一方面，比尔·休利特则是一位和蔼可亲、兴致勃勃的发明者，这位天才比其他人更有远见。他永远对一切都充满好奇：锁的工作原理、16世纪的墨西哥历史、惠普最佳客户的业务目标等。甚至当他成为位高权重的公司管理者之后，休利特仍然很喜欢与年轻工程师坐在一起集思广益，研究设计他们的草图和模型。“休利特让你和他一起构想。”休利特以前的门生布鲁斯·伍尔珀特说，“他会像25岁的年轻人那样请教，‘你怎么想？我们能这么做吗？’”但几周后，休利特可能像公司领导者应该做的那样，对这个计划的支持者提出一连串难题。但他永远不会失去年轻发明者的那种热情，而这种热情是任何一个优秀公司发展的动力。即使步入中年之后，休利特仍然喜欢参与实际工作。他会在晚上悄悄来到惠普的实验室，进行自己的实验。到退休时，休利特已经取得了包括振荡器到远距离测量装置在内的13项专利。最后一项专利是1971年取得的，当时他都快60岁了。