在基金会的董事会里，迪克·哈克博恩贡献了一份力量，把惠普模式的精髓注入到这个慈善机构中。基金会的经理们渐渐意识到信任得到拨款的人有多么重要，就像戴夫和比尔信任其职员那样。沃尔特·休利特后来解释说：“我们并没有做工作；做工作的是那些受让人。我们没有这些专业技术，有专业技术的是那些受让人。”和惠普公司一样，休利特基金会也坚定地抵挡着有一点成绩就沾沾自喜的诱惑。营运成本被严格控制在每年拨款总额的6％以内，每个人都还在寻找削减成本的方法。在他们的眼中，理想中的基金会应该人员要少，程序要简单。现在，慈善机构要成为一家搞研发的机构，为那些在几年后可能带来巨大影响的大胆新计划提供资金。正如传统的惠普公司一样，休利特基金会也在“做着贡献”。
基金会最大胆的一个计划起源于比尔·休利特热爱和平、喜欢解决问题的天性。从二十世纪的80年代起，基金会开始寻找各种途径来调解世界各地的争端。在慈善界，几乎没有其他人能够想到在这个方面也能从事慈善事业，所以休利特基金会就成为了第一家“解决冲突”的机构。它为格兰德河沿岸地区出资，解决了美国和墨西哥之间的水权争端；它赞助阿拉斯加的部落首领（每个人得到了8万美元的补贴，学习谈判技巧）参加了美国的外交学会。随着时间的推移，休利特基金会的工作模式渐渐成形，包括下面5个基本要素：缩小争论的范围，集中到尽可能小的问题上；寻求共同立场；搜集双方可以信赖的可靠资料；私下组织谈判，避免公开介入或公开的姿态；如果正式的谈判进展不顺，寻找迂回的途径加强沟通，对一切事情保密，因为过早的公开可能会带来致命的后果。
在这一阶段，沃尔特·休利特应该对休利特基金会阻止争斗的能力感到骄傲。对于他来说，他根本不需要考虑如果他和基金会决定挑起争斗会带来什么后果。
对于惠普公司创始家族的其他人来说，戴夫·帕卡德1996年辞世的消息不光是一个悲剧——这是一个令人震惊的事件，带来了一系列连锁反应，其程度可与托尔斯泰逝世后带来的连锁反应相提并论。戴夫·帕卡德是一个思想锐利、能力过人的人物，根本没有为自己的身后事做好准备；从很大程度上说，他也根本没想为自己的身后事做好准备。他启动了一个宏大的慈善事业，但并没有留给子孙后代很多指示，告诉他们如何继续。结果，帕卡德家族的四个孩子必须在心理上和战略上摸索前进，最后才能真正成为第二代的领导人。他们克服困难的能力证明了家族坚强的性格。而他们之间的争执为整个过程增添了活力，最终也意味着家族的领导地位将旁落他人之手。
在戴夫·帕卡德的一生中，他在日常生活上一直是一个谦逊的人——但是遇到一些重大的计划，他就变得异常大胆。在最后几次出席惠普公司举办的活动时，虽然每个人都知道他已经是亿万富翁了，但他仍然驾驶着一辆笨重的老爷车——这辆老爷车他已经开了有5年了。员工们很纳闷，为什么世界上最富有的人竟然喜欢这辆破车。最后有个人大着胆子问了他。帕卡德耐心地解释说：“如果把后座折叠起来，我就能有一块大空地。这样，等我去园艺用品商店时，我就能带回家更多的植物和球茎。”
戴夫·帕卡德的慈善事业也恰好是在一种“不招摇”的背景下开始的。60年代，他、他的妻子露西尔和他的孩子们就是围坐在厨房的桌子旁，商量着该为艺术团体、学校、当地医院和其他事业捐献多少钱。戴夫·帕卡德拿来支票本，露西尔·帕卡德负责提供主意，每个人都在桌旁提出拨款的建议。这是戴夫和露西尔·帕卡德基金会第一次正式的会议。但是会议的形式如此简单，钱的数额如此之少，不禁使人以为帕卡德家族是在搞一个“厨房基金会”。最热烈的一次讨论是戴夫·帕卡德想捐钱给胡佛研究所（斯坦福大学校内一个保守主义思潮的温床）。他坚持自己的思考方式，而思想更为自由的女儿们却认为这个想法糟糕透了。
80年代初，戴夫·帕卡德的慈善事业进入到一些“前人没有涉及的”领域。他的两个女儿：朱莉·帕卡德·史蒂文斯和南希·帕卡德·伯内特学的是海洋生物学，她们把对海洋事业的热爱告诉了她们的父亲。不久，已是70岁高龄的戴夫就经常提到海洋是他慈善事业中最后一块未涉及的领域。他决定在加州的蒙特雷建造世界上最好的一个水族馆，预算达3000万美元。结果，实际的情况要比计划耗费更多的资金，所以戴夫·帕卡德提供了更多的资金。随着成本的飙升，他提供的资金更多。最后，他共投资了5000多万美元，建造了蒙特雷海湾水族馆研究所。他不仅经常造访水族馆，而且还管理着一个解释潮汐成因的展厅。他还亲自建造了地球和月球的微型复制品。
在斯坦福大学的校园里，帕卡德从1986年起投资了4000万美元，建造了一所先进的儿童医院。这是露西尔·帕卡德的计划。早在30年代上大学的时候她就十分关心病童，当时她是一个儿童康复院的志愿者。直到这个时候，谦逊的戴夫·帕卡德一直拒绝斯坦福大学以帕卡德家族的名字命名任何建筑物，尽管他是一个慷慨的捐助人。但是当露西尔·帕卡德生了重病，最后证实是晚期癌症后，尚未完工的医院院长劳伦斯·克劳利来到她的病床前，向她展示了最新的计划，即把医院命名为露西尔·帕卡德儿童医院。她不同意。可不可以用整个帕卡德家族的名字命名呢？站在病床前的戴夫·帕卡德坚决地说：“不行。这是你的计划。我不同意其他任何方案。”
只要戴夫·帕卡德还活着，他的四个孩子就会以敬畏的心理看着他做完一个又一个计划。他们都是帕卡德基金会的董事会成员。在90年代初期，这个董事会已经十分庞大，不得不在加利福尼亚州的洛斯阿尔托斯市中心（距离帕卡德的家只有10分钟的车程）聘请了十几名项目官员。帕卡德家族的孩子们有很多次机会发放2万美元的拨款项目，但是帕卡德慈善事业的主要内容仍然直接来源于帕卡德的头脑和内心，来自于他的支票本。他是按照自己的爱好来选择基金会的主要拨款领域，范围从人口问题、环境问题和科学问题到教育问题、儿童问题和艺术。如果他认为这件事值得开出2000万美元的支票，那么这笔钱更有可能来自于他在惠普公司的巨额股票，而不是来自于基金会那一点股份。
苏珊·帕卡德·奥尔在1998年的一次采访中回忆说：“我们问过父亲，他是否愿意在在世的时候把他的一些股票一点点转到基金会。我们希望他把一部分钱转到基金会。”在去世前的十年里，戴夫·帕卡德的确把价值20亿美元的股票转到了基金会。虽然这个数字看上去是个大数字，但这还不到他的总财富的三分之一。当他去世的时候，他的名下共有价值48亿美元的惠普公司股票。除了给亲戚们留出部分遗产外，这笔股票的90％以上将落入基金会。接下来就该帕卡德家族的下一代来解决这些事情了。
迪安·莫顿回忆说，“我们感觉到有些意外”，不知道这里面竟然有这么多钱。他是基金会的老理事，也是从惠普公司退休下来的经理。根据联邦法律的规定，基金会每年必须把总资本的至少5％发放出去，或者减少部分免税额度。帕卡德基金会本来可以有一到两年的缓交期，但是没过多久，基金会就必须每年把4亿美元发放出去。过去，项目官员曾向一些传统的黑人学校、山岭俱乐部和其他一些团体发放过小额资金，但是基金会马上要变成一个全新的基金会了。它必须每天送出去100万美元。
每天100万美元。这个想法令帕卡德家族的孩子们感到既兴奋又害怕。戴夫·帕卡德的第二个女儿苏珊·帕卡德·奥尔的责任感最强烈，因为她是基金会的新主席。她是一个低调的、组织能力强的人，被她的父亲看作是最适合召集每个人向一个共同的目标前进的子女。在1998年的采访中她承认说：“我没有什么高明的想法。”和她的父亲不同——她的父亲能一下子送出去4000万美元，自信这笔钱能够让世界变得更好——她却不太愿意处理这么大一笔钱。其他的子女也不愿意。戴维·伍德利·帕卡德在他父亲去世后评论说：“这太有压力了。大多数家庭到头来都会一团糟。我们有很好的机会把这些事情做好。我希望事情能够成功。”