二战后经济发达时的急需产品大部分为日用品，这是增长缓慢的市场上利润极低的产品。这些变化使得许多竞争者离开了电器行业，从福特汽车的菲尔科（Philco）和通用汽车的弗瑞吉戴尔（Frigidaire）到西屋电气（Westinghouse Electric），而GE选择了在这个非常困难的行业中留下继续战斗。为了能在这个行业中生存下来，我们不得不将更多的产品在美国以外制造，当时电冰箱的价格已从1980年的平均1 000~1 200美元降到了700~800美元。
这种残酷竞争的惟一好处是，亚洲的同类竞争者直至今天都很难进入到美国市场。电器行业的经验不同于美国的汽车工业，后者稳定的价格增长会引起各式各样的国外竞争。
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我于1977年被提升为事业部执行官后，虽然手中的业务很多，但没有什么比GE信贷公司更有前途的了。这就像塑料业务，它不同于主流业务；而且我感到它充满了增长的潜力。
没有人注意GE信贷公司，它就像制造业公司中的一个孤儿，我们在1933年几乎是背着债务进入这一行的。在大萧条时期，通过向顾客提供信用服务帮助我们的电器经销商销售他们的冰箱和电炉。我们也资助家具销售，因为大部分经销商也销售这些产品，但这是我们前20年所做的一切，从20世纪30年代到50年代。
然后我们扩展经营范围，为履带牵引机的结构设备提供经费，我们称它为“黄烙铁”。直到60年代末，我们才开始出租其他设备；到了70年代末，GE信贷公司开始变得多样化，不过规模依然很小。那时，我们给房屋制造、二手贷款、商业地产、工业贷款和租约以及个人信用卡提供经费。
在那个年代，我不懂得财务的复杂性。我让一个职员将所有的专业术语翻译成普通的名词，我称之为“小老百姓的财务”，而它正是我所需要的。我像回到了研究生院一样学习它，这样我才能和金融业的人熟悉起来。
我心里明白，与我所知道的工业业务相比，这种业务比较容易赚钱。你不用过多地投资到研发、修建工厂和日复一日的打造金属上；你不必建立工资等级。这种商业完全是知识资本—找到聪明的和具有创造力的人，然后运用GE决算表显示的雄厚财力。这在我看来就好像一座待人发现的“金矿”一样。
开发智能比机械性地生产产品要简单得多，每个雇员的利润在投入产出比上最为明显。虽然拥有不到7 000人的雇员，GE信贷公司的纯收益在1977年达到了6 700万美元。与此形成鲜明对比的是，电器业有4.7万余名雇员，却只有1亿美元的净利润。
我相信今天这在几乎所有人看来都是很明显的，但对于1977年的我来说，这却是一个远见卓识。毕竟，我是一个仅仅知道“制造东西”的化学工程师。
GE信贷公司在20世纪70年代末期做得并不坏，其利润和交易每年都在增长。但考虑到它广阔的机会，我并不认为它增长得很快。1978年春天，在我同信贷公司领导的最初几次接触中，他们没有给我留下深刻印象。我将他们召集到一间屋子里—几个层面的管理人员，针对他们业务上的知识刨根问底。“假设我们是在高中时代，”我说，“让我从最基本的学起。”
在一个令人难忘的时刻，我记得我向一位保险业的领导问起了一个很简单的问题。他在陈述中用上了许多我并不十分熟悉的术语，因此我不得不打断他问：“你认为‘任意性’（Facultative）的保险和‘合约性’（Treaty）的保险有什么区别？”在一阵冗长的回答之后，我还是无法理解，他最后被激怒了：“你怎么能奢望我在5分钟里教会你我用了25年才学会的东西！”
不用说，他待不长了。
这件保险逸事绝非一件孤立的小事，它是意料之中的。GE信贷靠这帮人就能获得如此之高的利润，我想知道，如果这里全是一流的人才，它的潜力又会有多大？
但事实上，我们并不像期望的那样能轻而易举地得到这些人物。后来主管这项业务的约翰·斯坦格（John Stanger）是个精明的操盘手，他是这个体制的产物，根本不想撼动这艘大船。约翰倾向于接受别人本来的样子，而且他尚未发现公司许多其他领域里的人才。