18管理的2个目的(1)
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成长
［特别提示］
创造价值——企业所创造的价值，不是产品品质，而是顾客需求的满足程度。某件产品，只有满足了顾客的需求，才有价值。
在新的市场环境下，企业为顾客计划购买的产品或服务增加价值，可从以下三个方面入手：
1增加方便性——超市把口香糖摆放在收款机旁，旅行社出售保险和地图等。
2让顾客对购买行为满意——普及绿色食品，既有益于顾客的健康，也有益于环保。
3提供定制服务来满足顾客的个性化需求——这是消费的一大趋向，让顾客有参与感和被重视的感觉。
赚取利润不是管理的唯一目的，更重要的是能够通过有效管理，使企业不断地成长。因为当公司成长之时，就是利润增加之时。
成长——不单是市场占有率、销售收入、资产、分公司数量、投资回报率、员工人数、业务领域的某个目标，而是以上目标的综合值。
有的企业常用速度追求片面成长，致使自己的独特性变得越来越模糊，以致影响了自己的竞争优势。解决的思路是把重心放在深化战略定位上，方式是提供竞争对手无法做到或即使做到也代价很高的特色或服务。
在成长的过程中，通过提高本企业自身的比对手更快、更有效的做事能力，将成为一个无价的竞争优势，这种竞争优势将为成长创造良好的发展平台。
［应用参考］
德鲁克模型
一、应用范围
1将你所在组织对革新构想的探索系统化。
2找出谋求革新的具体领域。
3使你所在组织中的革新工作处于优先地位。
二、步骤
运用呈等级顺序排列的革新来源表来查找并确定革新机会，制作革新规划，向下属分派任务，或对你组织的现有革新工作重点进行审查回顾。总结对每一个来源的讨论情况，从中找出具体构想或警告信号。
三、提示
革新的来源将在下面列出，要注意哪些是公司的内部因素，哪些是外部因素。大多数产品研究和开发都源于新知识和新流程的需要，因为这些更易于为科研力量所控制。德鲁克模型的一个好处是，它把组织的注意力引向了更实际、更易于利用的革新的来源。
向个人分派监控上述各领域的任务，并规定定期汇报，目的是确保该组织能通过对各种可能来源的判断，找出机会加以利用。在下面的讨论中，德鲁克的七种革新来源按其重要性大小依次排列。这样有助于决定如何分派任务，如何确定重点。但事实上，公司经常把大量资源花费在排名靠后的领域而非排名在前的区域，这需要大家引以为戒。
1出乎意料的事件或结果。出乎意料的成功意味着该组织趋向或转向一个新的或更大的市场。须找出成功的原因，开发新产品或新服务来利用这一机遇。出乎意料的成功经常被经理们忽视，原因在于汇报系统总是查找并解释所出现的问题，而非成功。出乎意料的成功一开始往往被看作不合时宜或是问题。
例如，有些医药业公司曾接到兽医提出的产品要求，但经理们却认为这不是本公司的经营范围，而推给其他公司去发展，结果公司错失良机，其他公司趁机拓展了很大市场。
如果具备了重视、规划等条件，还是出现了出乎意料的失败，这种失败也意味着能通过革新将其变为机遇。因为失败的原因可能是出乎意料或是令人吃惊的，因此很难用分析和数据方法查找。经理要找到原因，得“走出门去，四处查看，且注意倾听”。
一个出乎意料或是突然的外部事件可能创造一个重大的机遇。不过，如果该组织的现有专家不能利用这个事件，说明这次机遇不大可能导致革新的出现。（注意：大型组织特别适于开发利用外部事件，因为他们能动用大量专家的力量和资源。）
2不一致之处。当事情与人们设想的不同时，当某些事情无法理喻时，这通常表明存在着一种有待认识的变化。不一致之处对圈内人士来说是很显眼的，但由于它们常与世人的观点不相称，故而也常被忽略。
该组织必须在搜寻机会的工程中广泛网罗有用的不一致之处。某工业中不一致的经济状况是潜在的机会来源，还有事实与假设之间的不一致，产品优势与顾客期望之间的不一致，都是潜在的机会来源。也可在一系统或过程内部寻找不一致之处。
对于生产集中的小型组织，例如创业型公司，不适应之处产生的机遇往往巨大。应抓住机遇确保革新的简单和快捷。
要监控不一致之处，需要采用定性方法。不过，进行调研也能帮助查找经理与顾客看法上的不一致之处。