21管理的4个工具(1)
点此返回管理励志系列书籍在线阅读 首页
文化管理
绩效管理
人力资源管理
［特别提示］
架构管理——与企业的发展战略相适宜，这是组织架构设计的出发点和立足点。组织架构作为描述组织的框架体系，就像人类由骨骼确定体形一样，必须做好组织设计。
设计组织结构应考虑的4个问题：
1组织中应存在哪些单位?
2哪些“零件”应联结，哪些“零件”应分开?
3各“零件”的大小及外形如何?
4零件的恰当配置是怎样的？相互间关系又如何？
架构管理还应做好4种分析:
1关键业务分析——哪些业务不强？哪些业务严重地阻碍了我们的发展？
2贡献分析——哪些是产业成果的业务？哪些是支援性业务？哪些是附属性业务？哪些是高阶层管理业务？
3决策分析——有几种决策应由哪些人来决策？
4关系分析——各相关的单位应该处于组织中的哪个位置？
经过上述８个问题的分析，企业的组织架构最终设计要符合明确、经济、稳定、指导及自动更新的原则。
文化管理——企业文化又称公司文化、组织行为、组织文化和管理文化，是一种文化与经济相结合的产物。企业文化的基本含义是指，企业在一定价值体系的指导下所选择的那些普通的、稳定的、一贯的行为方式的总和，它不仅体现在企业的生产、经营和管理制度方面，也表现为企业的日常工作行为。换句话说，企业文化是组织的生活方式，它由员工“世代”相传。
企业文化包含以下内容：我们是谁，我们的信念是什么，我们应该做什么，以及如何去做。大多数人并没有意识到企业文化的存在，但企业文化对于人们的意义如同空气之对于我们，虽然没有感觉到，但已然身处其中。
企业文化决定着游戏规则，它会说：“这就是我们办事的方式，这就是我们相信的东西，这就是我们相互交往的方式，这就是我们对待工作的态度。”企业文化的规则限定了组织的工作能力和有效动作。
企业文化形成竞争力：企业文化是企业发展的深层推动力。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。
价值观——企业文化的核心：企业的价值观在现代企业中的地位变得愈来愈重要，其根本的原因是，企业的真正存在并非是资产的积累、规模的扩大，而是其文化、精神的存在。一旦企业失去了自己的文化与精神，就会很快陷入危机之中。危机不是原因，而是结果，是缺乏文化的结果。企业在成长过程中，要尽早确定自己的价值观，用企业的价值观来同化每一位员工，从而协调统一企业的所有行动。
企业信念的灌输：管理者如何把企业信念传授给他的员工，其一是在入口处把好关，也就是通过招聘，把没有“培养前途”的不认同或潜在不认同公司价值观念的人挡在公司大门之外。
新员工进入公司以后，要对其进行大量的培训，一方面是为了提高员工的工作技能；另一方面更重要的是起到“洗脑”的作用。通过大规模的培训，甚至是终身的培训，让公司的信念成为员工信念的一部分。这种大规模的培训使个性迥异的员工自觉地将企业信念落实在其工作中的一言一行上，成为一个群体的象征。
最后，是通过正式和非正式的奖励制度来灌输企业信念。这里有两个关键问题：
1哪种行为才会得到奖赏？
2奖赏是否公平？
人们尽力工作是为了得到相应的回报，因此，管理层必须确保奖励那些使企业的多重价值得以最大化的行为、顾客至上的行为、勇于创新的行为和乐于奉献的行为。另一方面，奖励不仅应包括薪资调整和晋升，还应该包括管理层的认同、更多的培训机会，以及其他津贴等。以下是一些著名公司灌输企业信念的有效经验：
1严格执行内部逐级提拔的政策——招募年轻人，从内部提拔并让员工从年轻的时候就形成世界观。
2建立内部的“大学”和培训中心。
3在工作岗位上与同事和顶头上司打成一片。
4竞赛、奖励、公开表彰活动——表彰那些为公司作出与公司核心思想一致的重大努力的人。
5宽容那些没有违反公司核心思想而因忠诚犯错误的人，而对那些破坏公司核心思想的人进行严惩并予以开除。
6采用“投入”机制（资金和时间的投入）。
7广泛宣传雇员的“个人先进事迹”和树立公司的榜样。
8使用独特的语言和词汇，强化对属于与众不同和优秀的集体而产生的自豪感。
9企业的赞歌、喝彩、立志、宣誓等，都强化着员工的心理认同感。
10无论在聘用时还是在聘用的前几年里，都实行严格的筛选制度。
11确立与公司核心思想相一致的奖励和提拔制度。
12建立强调行为规范的工作和办公条件。
13不断以口头和书面形式强调企业信念、企业传统和员工作为与众不同的机构中一员的自豪感。
绩效管理——企业＝产品＋服务。绩效永远是一个企业的重点，没有绩效，一切无从谈起。
绩效管理的步骤：
1绩效计划：即主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要等级水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识。
2动态、持续的绩效沟通：即经理与员工双方在计划实施的全过程随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。
3绩效评价：纳入绩效管理体系的考核应在融洽和谐的气氛中进行。
4绩效诊断与辅导：一旦发现绩效低下，最重要的就是要找出原因。
5再计划——又回到起点：完成了上述过程之后，绩效管理的一轮工作就算结束了。
认识“短板问题”：在企业的运营过程中，存在着一种“短板”效应：企业的整体绩效就像是一个木桶，木桶里能装多少水，取决于木桶最短的那块木板。根据“短板”原理，很显然，企业的整体绩效取决于工作中最差的那块“木板”。
在企业的绩效管理中，识别这块“短板”，有效地针对这块“短板”设置考核指标非常重要。在很多企业实际运用的考核表中，经常会犯一个错误，就是长年累月所考核的内容都是一样的，尤其是在企业职能部门的考核中，这一现象就更为严重。
很多企业的管理者都十分清楚，在当今时代各种变化发生得很快，这与他们考核下属的内容固定不变是很矛盾的。随着工作内容的变化，工作“短板”、难点也随时在发生变化，绩效管理也应该紧密地结合工作的变化，结合工作中出现的“短板”来变化。
有的企业为每个人、每个部门制订了一大堆考核指标，但管理者却说不清楚这些指标之间有什么样的关系、哪些对系统的影响最大、哪些对系统的影响小一些。如果能通过注重对“短板”的考核，对“短板”进行重点管理，减少一些不必要的考核指标，操作起来就会容易些，才能有效提高绩效。