柳传志既然回到了香港，重新独揽了权力，吕谭平便失去了指挥棒。他名义依旧为总经理，但柳传志已剥夺了他统帅的资格，而是亲历亲为，一插到底。他叫郭为、马雪征和吴礼益辅佐他，去执行他定下来的战略。
吕谭平倒是可以回去经营QDI，但柳传志只让他负责销售，其他事情不准他插，柳传志后来承认，他对吕谭平“实际上用一种挟持的方式”。他以总部的名义安排吕谭平、马雪征到QDI支持工作，以马雪征节制吕谭平，以张荣宗和贺志强执行具体战略。
吕谭平秉性难易，依旧胡乱插手，但很快遭到马雪征召集会议，以“集体领导”实行的节制和抵制。初时吕谭平使用强力，柳传志知道后便加入其中，以强易强，以暴易暴，最终迫使吕谭平接受了“集体领导”的现实。
吕谭平对柳传志的钦敬源于他个人的魅力及董事局主席的身份，他人既然没有这特殊身份，他素来都看不起。他只信任香港人。柳传志描述说：“生产在九五年是几个香港先生管，是一塌糊涂，乱不说，丢东西的现象极其严重，工人不但不心疼，反而有对立的心理。香港先生管成什么样子？连厕所也要分成高级员工厕所和一般员工厕所。那时候去看工人，劳资关系相当紧张，我觉得他们是很不对了。”
“马雪征沉得住气，她则一面和这些香港人谈怎么和中国人合作，一边布置自己的力量，在关键部位摆了一些棋子。QDI亏损，为了开源节流，吕谭平亲手炒了两个工资最高的香港人，趁此机会，马雪征将QDI指挥中心移到了国内，全面接手QDI生产制造业，全用自己的人管理，仅此一项就节省费用2000多万。”
没有人知道马雪征是否因此而成为柳传志心目中的“领军人物”，总之在后来联想的执委会中，她的地位之高，有时甚于杨元庆与郭为。
1996年，在柳传志的召唤下，郭为从大亚湾来到香港。当日香港联想有14个子公司， 郭为一人管了11个。柳传志交给他的任务是，既要给这些子公司“止血”又要与和吕谭平、吴礼益他们协调好关系。这是一个监军的角色，使郭为极为不适，他觉得自己像个“地下工作者”。他后来说：“有时候，我和吕谭平、吴礼益意见并不一致，但他们还是一把手，我要听他们意见，我还要对事情的成败负责。明明不是我的想法，我还要去做，而且还要做好，太难了。”
郭为善于学习，这使他一直深受柳传志器重的原因之一。他向吕谭平学习，向吴礼益学习。吴礼益无意中教会其如何与外商周旋，使郭为明白：“做生意其实是一个人和另一个人相互理解沟通的过程，彼此信任了，很多策略性的东西就会在一起谈，彼此知道了策略，商机也就出现了。”郭为还学会了做生意的“太极拳”，“人家给抛过来一个球，不直接去接，需要迂回”。这些无意中得到的“珍宝”将对他此后的人生产生不可估量的影响。
郭为从柳传志身上得到的“管理三要素”开始发挥作用，他做单桩的生意不如吕谭平和吴礼益，然而他善于制定战略，后者虽然虚空，但立意高远，是商业领袖所应具备的真正素质。他整日设想联想应该怎么进入世界500强，吕谭平则试图从日常的行动中得到证明自己的乐趣。他们的追求，实在太不一致。
郭为有一次说，他以“透明”与吕谭平和吴礼益相安无事，而不以暴躁应对暴躁，以权力应对权力：“所有的合作都处在‘信’与‘不信’之间，大家在桌面上都会说，你要相信我啊，你不相信我，这事怎么做，但怎么才能做到信任，信任的前提是透明的环境。”
“联想和吕谭平、吴礼益他们的合作本意不是等联想长大了，将他们踢出去，而是大家为了共同成长，将各自的优势往里扔，在成长的过程中，我们很希望了解他们，我们也很Open，让他们了解我们。”
郭为为柳传志赢得了时间，使其能够从容出手，而非激化矛盾使柳传志迫不得已应对更大的麻烦。多年后，柳传志想起这一点，似乎也应说一声“感谢郭为”。