不过，仅仅“亡羊补牢”恐怕不成。尽管“在混乱中发展”是所有中国企业创业时期必行的路线，但是如果永远混乱，那就不可能永远发展，甚至连创业者也不能自保。这在20世纪80年代就有年广久、步鑫生和“温州八大王”的前车之鉴，在90年代又有牟其中、禹作敏、史玉柱和褚时健败走麦城的记录。所以联想必须做一些具有深远价值的事情。在1990年剩下的几个月里，这些事情是另外一个人做的，他叫唐旭东。如果说郭为是公司的“乱世英雄”，那么唐旭东就是建立秩序的发起者。
唐旭东有着苗族血统和一张中央民族大学法律专业的文凭，个子不高，短发，内敛，行事周密，头脑清晰，是那种典型的外圆内方、绵里藏针的人。在来联想之前，他是中国科学院政策局的一个干部。这些学历和经历让他很自然地成了公司法律事务的专家。
唐到公司来上班的时候，恰逢孙宏斌“东窗事发”。他只拥有一个最低级别的位置，但他的法律知识正好派上用场。几个月后风波平息了，他却发现“这件事对联想的影响非常大”。他不懂企业经营运作这一套东西，这样想完全是出于自己的专业眼光。他认定公司有必要让全体员工中接受“制度化”的概念。这与柳传志的想法不谋而合。
1990年公司的规章制度实在是一塌糊涂。举个例子，王平生这一年进入公司的时候，问人事部长公司有多少人，人事部长不知道，问财务部长公司有多少钱，财务部长不知道，问库房经理有多少货，库房经理不知道。再举个例子，公司执行多年的“天条”在整个行业享有盛誉，唐旭东早就听说这家公司的“不许吃回扣”和“不许拿红包”，还据此对违反者严加处置。可是直到进入公司之后他才发现，原来“天条”都是口口相传的，并没有一份白纸黑字的“制度”供员工参照，不免惊讶。他坚信“任何制度都需要有个载体，明白无误，否则员工言行无据，管理者的奖惩也会师出无名。于是他起草了公司第一份《天条》：
一、在业务活动中不得以任何理由收取任何形式的回扣。凡违反本条规定者，予以开除处分。
二、不得从事第二职业，凡违反本条规定者，予以开除处分。
三、不得利用职务或工作之便谋取私利，违反本条规定者，没收违法所得，并扣罚相同数额的奖金。
四、收取公司以外的劳动报酬，必须报告本部门主任经理（或总经理），并将所得报酬交主任经理（或总经理）处理。凡违反本条规定者，扣罚所得报酬两倍的奖金。
五、在业务活动中收受礼品，必须报告部门经理。礼品价值50元以下的，由部门经理处理；价值50元至100元之内的，由部门经理交主任经理（或总经理）处理；价值100元以上的，由主任经理交人事管理部处理。凡违反本条规定者，扣罚相当礼品价值量两倍的奖金。
六、不得相互打听奖金和福利。违反本条规定者，扣罚当月奖金。
七、本规定适用于公司所有员工（含正式工、临时工）。
唐旭东的“把公司纳入制度化轨道”的信念和努力，很快得到总裁室的支持。柳传志甚至还专门成立了一个小组，起草所有必要的规章，管理部经理周玲秀则是其中最重要的指挥者。小组的工作进度很快，使得1990年成为公司历史上一个有名的“制度建设年”。
1990年结束的时候，公司完成了第一批规章。数以千计的条款中传递出一个强烈的信息：所谓“大船文化”，不仅仅包含政治的含义和经济的含义，也不仅仅在公司结构上确立谁是舰桥谁是舰炮谁是机舱，它还应当包含法律和制度的内容。一个公司的文化，也许就是由一个个的人和一个个的条例组合而成。
但是柳传志并不满足。他知道人的精神世界里有些东西是制度和法律无法约束的。他开始强调联想文化中集中统一的一面，发表了无数演讲。总裁室把他的话编印成册，发给员工学习，其中最经典的论述就是这一年10月6日说的，“我们要造就一个真正的斯巴达克方阵。即使某个局部出了毛病，整个方阵也不会乱。”斯巴达克是古代欧洲一个骁勇善战的民族，依靠集中统一的军事组织在南希腊确立霸权。柳传志以这样的精神来阐述公司文化的核心，其主旨在于“步调一致”、团结和鼓舞士气，而不是字面本来的意义。公司开始制定员工培训计划，还为这一计划起了个名字叫“入模子”。按照柳传志的描述，公司应当成为一个坚硬的“模子”，它由联想的理想、信念、情操、制度、规范和礼仪构成。“入模子”的过程大都在山清水秀的地方展开。一位名叫吕彤的员工在参加了一次培训之后认定，每天学习的紧张程度超过了平时的工作。“清晨天不亮就要起来跑操，像军训一样，”他写道，“然后高唱联想之歌，开始一天的课程。”
柳传志是个充满中国特色的管理大师，他把一种几乎半军事化的高度集中的管理模式，运用到这个代表新兴技术的产业中。在太平洋的那一边，信息产业中那些最成功的企业家，比如比尔·盖茨，都信仰一种自由放任的管理制度。在这里，柳传志坚持要让公司成为“斯巴达克方阵”，每个部门每个人都只是其中的组成部分。