1998年11月，公司正式启动了“ERP工程”。这项旨在改善公司内部管理流程的计划将持续14个月，耗资2 000万元，还把公司上下6 500多人全都卷进一场史无前例的变革。在这中间，有一老一少两位女性扮演了重要角色。老的名叫龚国兴，40多年前是柳传志的同学，后来成了他的妻子，20多年前和他一同进入计算所，十多年前成了联想公司早期的一个创业者，具有谦和、含蓄、任劳任怨的品格；年轻的一位叫王晓岩，是个泼辣、强硬、敢说敢干、任劳不任怨的人。人人都说计算机行业是男人的世界，可是在联想，女性相当多，即使在公司的高层管理者中，也有四分之一是女性。我们此前提到的胡锡兰、周晓兰、马雪征、乔健，都是不同年龄层中相当杰出的女性。在1999年，最引人瞩目的是龚国兴和王晓岩，前者是率先提出引进“ERP”的人，后者则将这个想法变成了现实。
“ERP”这个词有点难懂，需要解释。它可以直译为“企业资源计划”，实际上是一套企业管理的系统软件，在20世纪90年代中期被德国SAP公司开发出来之后，一直为发达国家的大企业争相采用，效果明显，它所包含的管理思想和管理模式也迅速流行。联想是中国企业中第一家对“ERP”产生兴趣的公司。那时候国内公司还没有先进的管理系统，像用友那样的财务软件，也是后来才有的。联想把全世界所有最先进的管理体系加以对比，权衡再三，用了12个月才终于下定决心，把ERP引进来代替原来的管理系统。谁都知道这中间隐藏着极大风险，因为新系统与公司奉行多年、驾轻就熟的那套管理模式完全是两回事。
总裁室为此专门开过一次誓师大会，期望全体员工能够同仇敌忾，弃旧迎新。之所以想到“弃旧”，是因为公司的业务量不断成长壮大，但是管理体系停滞不前，而且各个部门彼此分割，信息不能集成。每个月底是财务人员最头疼的日子，单据数量巨大，还经常对不上账。李勤把这局面比喻成一个成年人却穿着儿童装。“一个孩子不断长大，可是原来的衣服小了，”他说，“再这样下去会影响发育。”
虽然总裁室态度坚决，誓师大会也气势雄壮，柳传志还号召全体员工参与其中，“全力以赴，克服困难，树立必胜的信心。”但是好几个月过去了，事情却进展缓慢。柳传志和李勤一起指名高级副总裁朱立南统领“ERP工程”。这个年轻、精明的苏州人，是柳传志三年前从深圳挖过来的。他与陈国栋两人为联想带来了某种新鲜的气息，也在相当程度上改变了公司高层管理者“近亲繁殖”的窘况。他后来在公司很多决策中担当重要角色，也是柳传志手上继杨元庆和郭为之后的“第三张王牌”。此人视野开阔，知人善任，长于控制节奏，拿捏分寸，既富有弹性也能在关键时刻铤而走险，但是他缺少杨元庆的那种深入事务细节的能力，也不愿意把精力花在执行过程的繁文缛节。1999年，当他成为“ERP工程”的总指挥之后，第一个念头就是把企划办副主任龚国兴调过来，执行这一计划的每一个细节。龚曾在20世纪90年代初期成功地为公司建立了第一套信息管理系统，现在也是对“ERP”最为了解的人，朱立南希望“依靠她的经验和威信，来弥补我自己的短处”。
龚国兴很顺利地完成了与德国SAP公司的谈判。让人意外的是，她在公司内部出师不利。当时几乎所有部门都以一种抗拒心理对待ERP，完全没有后来尝到甜头之后那种大唱赞歌的情景。公司三大事业部的总经理，全都用将信将疑的眼光看着龚国兴，问出同一句话：“这东西能行吗？”公司这么多年的风雨都过来了，虽然业务量巨增，原来的系统不堪重负，但毕竟还在运转。那个“ERP”不过是德国人弄出来的玩意儿，虽然有个汉化版本，但能不能符合中国的国情还很难说。最重要的问题是眼前压力巨大，一个每天早晨一睁眼就要看销售报表的经理，无论怎样都不愿意节外生枝，让既定的秩序乱了套。“我能理解经理们当时的看法，”朱立南说，“他们也不是坚决反对，就是担心这东西行不行。”
公司弥漫着怀疑的气氛，人人议论纷纷。要理解这种局面，就必须对当日我们国家的公司管理体系有个大概的了解。几乎所有公司都被分成一个个部门，各自为政，联想以十年之力打破部门间的壁垒，还制定一个包括100多条款的《部门接口制度》。那时候公司的管理概念是部门之间的接口和配合，但是ERP完全不同，它的核心就在于它的集成性。它要求所有员工遵循同样的行为规范，还把公司当做一个整体，其基本的管理概念叫做“流程”。这有点像是自然界中的一条大江，大小河流发源于千山万壑，每一滴水各居其位，由上游而中游，汇入主河道，浩浩荡荡进入东海。一旦进入这个“流程”中，每个员工的责任和权利都会改变。过去熟悉的做法现在要被抛弃，你必须用新的方式来工作。企业的各种资源—资金、技术、人员、权力、销售渠道等，都被集合在一起。一个人的行动会让全局跟着动起来。成千上万的员工，每个人在什么时间什么地点做什么事情，一律清清楚楚。每个业务活动之间既不能有空白也不能有重叠，当然更不能有冲突。