朱立南顺水推舟，要他“无论如何支持一下”，还说可以拿总部的任何一个人去替换。杨元庆知道大势所趋，不答应也不行，但把眼珠一转，忽然想起几年前痛失刘晓林的那一幕，就要朱立南把刘晓林送回电脑公司来。
两个人当场做了这一笔“交易”。多年以后朱立南说到此事，还非常开心。“我最得意的一件事就是把王晓岩弄过来了，”他说，“如果不是她来管，我必须花120%的精力来做这个事，还不如她做得好。”
王晓岩接到新的任务，立刻兴奋起来。“我这人对新鲜事，在本能上就感兴趣，”她说，“尤其是人家都说难的事，我老想试试，我就不信这事有什么不好做的。”
对于公司上下都说她是个“女强人”，她也不理睬。尽管是个女性，但是王晓岩不喜欢别人总是和她谈论女性的话题。只是在很少的情况下，她才会说这样一些话：“我反正觉得，当了官儿的女性，不管她自己愿不愿意承认，她事实上都是女强人。她要不是强人的话她就没主意，就很难胜任这个岗位。只不过各自的表现给人的感觉会不同，有的人外刚内也刚，就像我这种类型，还有人是内刚外柔。”
后来的事实证明了朱立南的英明。1999年4月王晓岩的到来是“ERP的转折点”，僵持数月的局面立刻不同了。王晓岩的硬朗作风与龚国兴的谦和含蓄完全不同，但是龚却因为王的加入欣喜万分。王在电脑公司本来就有“大内总管”的声望，现在又是“ERP计划”的项目总监，所以整个公司立刻就被牵动起来。这一边杨元庆麾下的员工中刮起风来，那一边郭为领导的部门也要闻风而动。朱立南比郭为大一岁，比杨元庆大两岁，深知那两个人一向是比着干的。
现在王晓岩到处宣称：“ERP的实施是关系到企业生死存亡、能否抢占战略制高点的关键一步。”这可不仅仅是为了更顺利地施展自己的权力，而是因为她有了自己的信念。她注意到“ERP的实施难度非常之大，在国际上的成功率不到20%”，不免惊讶。在一番精心的研究之后，她把“ERP计划”的失败案例归结为十大障碍，发给公司的所有高级经理。前三项是：对变革的抵抗；领导支持不足；不切实际的期待。
现在我们可以知道，一个企业内部的管理革命也会拥有大历史的逻辑。我们整个国家的变革历程中，又何尝没有这些障碍。
“ERP是有生命的，”王晓岩说，“它始终和企业业务紧密联系在一起，把它装在公司的电脑系统里面并不难，难的是你要理解它、驾驭它。”她把工作时间一分为二，一半时间继续做杨元庆的“大内总管”，另外一半时间去帮助朱立南推进ERP。她不得不延长工作时间，在以后的8个月里每天晚上11点钟才能下班。她重新安排项目组的人员，无论是提拔还是撤换全都雷厉风行。她逼着属下那些年轻的女孩子和自己一样加班熬夜，还让总裁室批给她300万元，专门奖励那些推进ERP有功的人员。每个员工桌子上都有个牌子，上面写着“ERP你准备好了吗？”这是为了鼓舞士气的，她过去看来也没有什么感觉，但现在是“总监”了，觉得那句话实在不过瘾。“让我们准备什么呀？”她说，“这要求太不鲜明。”看到属下在办公室的墙上贴个标语：“将ERP进行到底。”她又说：“这是造势，我要的是实质内容。”过去那些年她在杨元庆手下就是这么被训练出来的。杨喜欢“鞭打快牛”，对于那些特别能干的人就提出特别高的要求，现在王把这一切都用在执行“ERP计划”的队伍中。
这支队伍是从各个部门抽调人员临时组成的，随着“ERP计划”的推进，人员从40多人增加到90多人，到了1999年实施计划的最后阶段，已经有300多人日夜忙碌。王晓岩要求所有经理成为自己部门的“第一责任人”。她自己则坐镇总指挥的位置，威风凛凛地运筹帷幄。