另一方面，中国的消费群变化也非常大。1998年，德国人修特曾经把中国的消费群分成了3个群体，称为3个世代（three、generations）。其实根据我们在中国的研究，外国人的这种区分，仍然是过于粗糙，而不够细腻。我们把中国的消费群，至少分成5个世代群体(详请见本书第4章)。因为中国的社会变化迅速，中国对外开放的影响之大，使中国大概每隔10年，消费群的消费习惯、消费心理和追求，都会产生非常明显的差异。5个世代的模式会更好地诠释中国市场，用一个世代根本不能诠释中国市场。
中国的典型城乡差异从平均收入、世代和地理文化的差异，东、南、西、北、中的市场都有区别。所以，我们必须对中国这么大而复杂的市场做区分。我们不能用一个通用策略来应对如此复杂的市场。如果进入中国某一个市场，必须要找到适合这个市场的策略，才有可能赢得这个市场。
另一个非常敏感的问题是：中国正在创造全球最低价。如果是一个小国这样做，不会影响全球，而中国是个庞大的市场。现在我们估计，中国的价格杀手策略将会对全球的营销策略产生影响。其中一个重要的证明是，跨国公司在其他国家市场上都坚持高价格，而在中国的市场环境中，跨国公司，包括美国、欧洲、日本及韩国的公司，都开始出现国际品牌降价的新趋势，日本的家电、韩国的三星（Samsung）和美国的戴尔（Dell）在中国都采取降价的策略。这几乎是没有先例的。
中国因为有低成本的优势（包括各种劳力、知识以及制造的低成本的优势），在进入全球低价时代，起了一个非常领先的作用。因为中国正走向世界市场，因此估计这种趋势会影响全球市场的整个走势。
总之，要赢得中国的市场必须注意以下3点。
第一，必须注意中国是个非常特殊的转型中市场。
第二，尽管是一国，但它是一个需要细分出非常多个市场的一个国家。
第三，全球的市场策略。中国市场的特殊性正在局部调整与修改。或者说全球市场的策略，在中国开始有了某些创新的表现。
至于在拟定中国的具体市场策略方面，要特别注意下列3项问题。
第一，价格走低。这是在全球任何市场上都不可能碰到的最大冲击。
第二，销售通路和渠道。根据大多数跨国公司的高层意见，跨国公司在中国碰到的最麻烦问题是通路问题。摩托罗拉（Motorola）在中国进展非常顺利与他们花了很大的力气不断地修改通路渠道有很大关系。
中国有句话叫做“强龙斗不过地头蛇”。地头蛇就是通路。在进入中国市场后，外国公司所有的优势(产品优势、管理优势、资金优势……)必须经过通路销售才能完成买卖、实现价值。而这个通路是非常复杂的通路，这是中国的一个非常特殊的情况。中国通路的复杂性，使跨国公司不得不重新修改它们在全球其他地方所做的通路模型和策略。
第三，关系。说到营销理论的进展，全球自20世纪90年代以来，关系营销已成为一个备受重视的新领域。但说到关系营销在中国却有着特殊的含义。这是因为中国自古以来，就非常讲究关系。因此，在中国，关系是必需解决的关键问题。
我们写的一本新书《跨国公司在中国》，谈到跨国公司赢家们的另一个共同点就是重视和中国高层建立关系。跨国公司进入中国是从上而下的，都是首先和中国的高层政府建立关系，就是从和高层建立关系而开始进入这个市场，他们深知中国关系的厉害和重要。本土公司则是从下而上的，因为本土公司要找到高层比较困难。所以，他们实际上是从下往上爬。
1983年，哈佛教授T、莱维特（T、Levitt）提出“市场全球化”，这是一个曾对全球营销最有影响力的观点：把全球看成一个共同的市场。跨国公司一直沿用这个理论来进入其他国家的市场。到了中国市场，这个情况已经开始有了一些创新和改变。也就是我刚才提到的，运用中国国情来修正整个全球策略是很重要的课题。
对所有的商家来说，中国市场充满挑战。而这种挑战是因为中国市场的复杂和特殊，因此挑战会更强大。所以，进入中国市场需注意以上的特殊国情。此外，也希望10＋1的方案能够从一个理念变成一个可操作的行为。由一个想法、一个梦想变成我们的财富。在这个过程中，我希望各位都能够更好地掌握制胜中国市场的策略，而成为新世纪的赢家。