这一原则后来曾经为美国经济学家和社会科学家赫伯特·西蒙深入论证｡
在经常学领域，有很长一段时间，经济学家在进行分析论述时，习惯性地把人假设为以绝对理性指导，按最优化准则进行活动的经济人或理性人｡这种假设在刚刚出现的时候，也不失为一个很了不起的创造，因为它简化了不同人性对人的经济行为的影响，减少了经济模型中的不确定因素，为许多重要理论突破提供了基础｡
从这一前提出发，管理学领域中也出现了对最优化结果的探索｡如果说以前人们就象第一位弟子一样，完全跟着自己的感觉走，不会对整个管理过程进行评估，因而丧失采摘更大麦穗机会的话，那么，对最优化结果的追寻，则将这种不理性的管理转上了理性管理的轨道，可以说是一次巨大的进步｡
但是事实上，正如第二位弟子一路寻找最大的麦穗最后却一无所得一样，在管理过程中要找到真正的最优结果无法做不到的｡如果企图找个最好的，那么不但最好的找不到，也许次好的也找不到｡
最优化原则忽略了人性和环境的因素，而这些因素决定了人们不可能用理性作为管理与选择的准则｡我们可以说，最优化原则本身就是一个结果与前提的悖论｡
要实现绝对理性就要有三个前提:
1.决策者得对可供选择的方案及其未来的要无所不知｡
2.决策者要有无限的估量能力;
3.决策者的脑中对各种可能的后果有一个完全而一贯的优先顺序｡
实际上大家都很清楚，由于得在认识能力以及时间､经费､情报来源等方面的限制，没有任何一个决策者能够拥有足够的条件，完全满足这些前提｡
换句话来说，就像苏格拉底的弟子不知道最大的麦穗在哪里一样，同样不可能做出完全合理的最优化决策｡
反之，如果能够满足于找一个好的，也许在找好的过程中会碰到一个最好的｡就象第三位弟子那样，虽然知道自己的采摘的可能不是最大的麦穗，但是综合权衡外界的信息，排列组合出各种可能性以后，明白自己可能面临的损失会比机遇更大，因此宁可采摘一个最能使自己满意的麦穗｡
这种思想看上去似乎比”最优化原则“等而下之，实际上却是最接近于管理实践的一种思路｡
我们把这种思想称为”麦穗思想“｡西方管理学家曾经提出所谓”管理人“的思想，意思大体与此相似｡
用现实的”满意“来代替以”最优化“为行动原则，要求我们在生活的管理中不必考虑所有复杂的可能性，但是我们必须考虑到与问题有关的特定情况，在”想得到的“与”能得到的“之间进行一个综合的权衡与评估｡
举个简单的例子来说，按照苏格拉底的”麦穗思想“，一个公司在管理中不能把追求最大限度的利润作为首要的目标，而应全面考虑生产目标､库存目标､销售目标､收益目标等，制定一个可行的”满意目标“｡
2000年以来，有多少曾经风光一时的大公司折戟沉沙，它们的高管痛定思痛，几乎都直接或间接地承认了当初片面追求高利润的愚蠢｡或许，这可以算作是”麦穗思想“的反证吧｡
影子公司的教训