虽然美国海军陆战队和GE公司分属于两个截然不同的领域，却有着许多惊人的相似之处：战绩辉煌卓著；市场价值不断走高；受人尊重和敬仰；再就是将“精力、激励、决断力和执行力（即4E）”纳入选拔人才的指标中。　　GE公司在引进和考察管理者时，坚持4E原则，不仅强调管理者必须具有旺盛的精力（energy），还要求具有感召和鼓舞他人共同实现目标的激励（energize）能力，以及快速、准确分析和判断事物，做出合理决策的决断力（edge），更重要的是，还必须具有超凡的执行力（execute），即坚持不懈地执行，实现他们的承诺，以达成企业的目标。旺盛的精力是执行的前提，是完成任务必不可少的条件，也是一个完美的执行者必备的素质。举凡成功人士体格不一定英武高大，却都有极其饱满旺盛的精力，他们像不知疲倦、不知辛苦的“铁人”，浑身上下似乎有使不完的劲，散发着火一般的工作激情，每天工作16个小时，目光依然炯炯有神；每天承载着巨大的心理和工作负荷，依然保持昂扬斗志。　　正是充沛旺盛的精力，使他们思维敏捷，行动果敢，在直面挑战，身陷困境时，表现得英勇无畏，并能发挥出创造性张力去攻克之。激励是让他人发挥出最佳水平，高效率、高质量完成任务的最有效手段。　　管理学家发现，每个人的身上都挂着两块牌子：一块写着“赞美我！”；另一块写着：“肯定我！”。通过不断赞美与肯定被激励者，他们的自我认可度和自信心将大大提高，工作主动性、积极性和满意度也会上升到一个新的水平。海军陆战队深谙此道，总是不断重复地告诉陆战队员：“你们是精英！你们是精英！”以至于每个陆战队员都深信不疑“我们是精英”，使他们信服的不仅仅是自己的勇猛，更是他们所属的组织——海军陆战队。持续不断的正面强化，使海军陆战队形成了一个相互愿为彼此牺牲生命的紧密组织。正因如此，每个海军陆战队员都勇于任事，甘于奉献，并恪尽职守去完成任务。谈到管理者如何激励员工执行时，杰克·韦尔奇曾说：“其实很简单的，就是找到最好的团队、最好的人才，然后调动他们的积极性，培养他们、发展他们，而且说到做到……CEO的首要任务是一手抓种子，一手拿化肥和水，让种子成长，让你的公司发展，让你身边的人不断发展和创新，而不是控制他们。”这些平淡无奇的话语背后有什么深意呢？韦尔奇说，“我有一半的时间花在员工身上，而非财务数据。我说的这些，不可能为我获得诺贝尔奖，我说的是一些基本常识，你父母都可以告诉你，重要的是，你要去做！如果作为管理者，你从来不走到员工当中，征求他们的意见，祝贺他们的成功，仅在公司年报里说感谢员工是远远不够的。”毫无疑问，激励有助于执行，尤其是执行中遇到阻力和困难时，有效激励能激发起全体成员“排除困难，争取胜利”的勇气和拼搏向上的斗志，还能激发出每个人的巨大潜能，让人们去完成原本看起来不可能实现的目标。应该说，管理者是否对员工实施激励，并实施了有效激励，对计划和任务是否执行与完成，起到至关重要的作用。　　有一位老板接到一桩大业务，必须在半天内把一批货物搬运到码头。任务相当重，手下就十几个伙计，怎么办呢？这天一早，老板亲自下厨做饭。开饭时，老板给每个伙计一一盛好，还亲手捧到他们每个人手里。伙计王接过饭碗，拿起筷子，正要往嘴里扒饭，一股诱人的红烧肉浓香扑鼻而来。他急忙用筷子扒开一个小洞，三块油光发亮的红烧肉捂在米饭当中。他立即扭过身，一声不吭地蹲到屋角，狼吞虎咽地吃起来。这顿早饭，伙计王吃的特别香。他边吃边想：老板看得起我，今天要多出点力。于是，搬运货物时，他特意把货装的满满的，一趟又一趟，来回飞快地跑着，搬得汗流如雨……整个上午，其他伙计也都像他一样十分卖力，个个挑得汗流浃背。一天的活，一上午就干完了。中午，伙计王不解地偷偷问伙计张：“你今天咋这么卖力？”张反问王：“你不也干得那么起劲嘛？”王说：“不瞒你说，早上老板在我碗里塞了三块红烧肉啊！我总要对得住他对我的关照嘛！”“哦！”伙计张惊讶地瞪大了眼睛，“我碗底里也有三块红烧肉哩！”两个人又问了别的伙计，原来老板在大家碗里都放了肉。众伙计恍然大悟，难怪吃早饭时，大家都不声不响地吃得那么香……期望决定行为，行为导致结果。作为管理者，你对员工抱有莫大期望，并相信他的能力，员工便会受到鼓舞和激励，以高度的工作热情和加倍的努力来回报你。如此，计划的执行性和目标完成率自然就大大提高了。激励能力对管理者尤为重要，纽约时报荣誉董事长亚瑟·舒兹伯格爵士说：“我很早就从学习中了解到：团队合作——所有人一起朝向明确的共同目标，远比独自鲁莽地向前直冲，却发现没有人跟随在后更有利。”　　此言说明，管理者再有本事和能力，也不能独自一人打“江山”，必须依靠众人的力量，激励大家齐心协力，向同一个目标奋进，其宏伟志向才可能得以实现。这就是“众人拾柴火焰高”的道理。决断力和执行力是确保成功的两个不可分割的要素。一个优柔寡断、瞻前顾后、行动迟缓的人，根本无法领导好一支队伍，更无法打胜仗；而一个武断盲从，光有匹夫之勇的人，同样无法赢得胜利。唯有准确判断，快速决断，果敢行动的人，才能把握制胜权，捧回胜利的奖杯，凯旋而归。在南北战争的葛底斯堡战役中，虽然南军的伊威尔将军和北军的米德将军都知道如何才能取得胜利，但他们却因决断力和执行力欠缺，优柔寡断、行动迟缓，错误估计了形势，该出手时不出手，没有在关键时刻彻底执行他们理应做的事，各错失了一次致胜并结束战争的良机。　　毋庸置疑，没有好的战术和行动方案，成功的希望几乎为零，但有了好的战术和行动方案，并不足以使你获得成功。唯有选用正确的人，并在正确的时机，执行正确的行动，才能带来成功。GE公司发现有些经理人，尽管精力充沛，能激励团队成员，并有很不错的决断力，但却无法使企业保持在一个最佳的状态和水平上，企业运营受外界影响和波动较大，目标完成率不能达到100%，后来他们察觉是这些人缺失执行力所致。显然，没有执行力就不可能实现企业的既定目标，不可能创造市场佳绩和企业的最优状态，更不可能引领企业健康稳步的发展。执行的目的就是落实，一个无法使计划变为现实的行动，实际上是根本没有意义的行动、是无效的行动。要使执行有效，必须提高和强化执行力。执行力对领导者和管理者尤为重要，是领导力中的一个关键要素。　　执行力，说白了，就是一种完成任务的能力，其中包括资源整合能力、组织协调能力、处理与解决问题能力、应变能力、谈判与沟通能力，再外加韧性、锐性、恒力及永不言败的品质。海军陆战队极其注重培养每个队员的执行力。在志愿军官学校，有一个著名的训练作业：让受训的未来军官在一些限制与标准下，设法竖立起旗杆。做这项训练时，会给这位军官配备一名士官和两名二等兵协助他。　　那么，他到底应如何将旗杆竖起呢？其实很简单，这位军官只需下达命令，告诉士官：“五分钟内竖起旗杆”，再申明若干限制性条件，然后走开。至于采用什么方法，如何竖旗杆，应由士官带领二等兵一起想办法解决。在海军陆战队看来，执行命令是士官的工作，军官的工作是对士官下达命令。让部属自行拟定行动计划，以执行并达成命令，才能使每一次的命令执行都有助于提高他们的执行力和决断力。如果每个命令都附带详细说明，都告诉他们如何完成，实际上是对他们的一种伤害，只会降低他们的执行力、工作积极性和主动性；如果平时缺乏自行解决问题的经验和能力，根本不可能在炮弹横飞、指挥官阵亡、眼看就要弹尽粮绝的紧迫关头，制定切实可行的突围计划，并实施有效突围，从而保全他们自己以及其他士兵的性命。致胜与执行之间有着必然的联系。　　没有执行，尤其是没有不折不扣、一丝不苟的执行意识，企业的胜利和成功从何而来？大凡成功企业不会去做那些“虚头巴脑”，不切实际的官样文章，而是踏踏实实地专注于执行。丰田公司一位负责人曾说：“多问几个为什么，是领导者深入基层最基本的行为，可以帮助我绕开所有的谜团和解释，去寻找最重要的问题根源，从而找到解决问题的途径，及时剔除不良隐患，最终有效地推进企业的执行。”有一天，这位负责人下到生产车间，发现一台机器停止了运转，他向工人探询了以下几个问题：（1）他问：“为什么机器停止了工作？”，工人答道：“因为它超负荷运转，保险丝烧断了。”（2）他又问：“为什么会出现超负荷现象？”，工人又答道：“是因为轴承的润滑油不足。”（3）他继续问：“为什么轴承的润滑油会不足？”，工人又答道：“因为润滑油油泵无法充分泵油。”（4）他再次问：“为什么油泵不能充分泵油？”，工人答道：“因为油泵的曲轴坏了，它运行时嘎嘎作响。”（5）他仍不依不饶地问：“为什么油泵的曲轴会坏？”，工人又答道：“因为没有给它装过滤网进行保护，让金属碎片漏进去了。”（6）他又问：“为什么不装过滤网？”工人答道：“因为过滤网经常要清洗更换，一是太麻烦；二是一笔不小的成本开支。”通过抽丝剥茧，刨根问底的一连串追问，终于找到了问题的根结——未装过滤网，导致金属碎片下漏。这一根结的背后隐藏着以下两个变量：工作人员责任心低下和盲目削减成本。找到了这个真实的原因，就可对症下结，剔除病罩，最终解决问题。很显然，这比不假思索、盲目地处理问题，来得更有效，也更彻底，并对提高员工的执行力，提供了一种方法性指导。海军陆战队深知，一个队员的领导素质和执行力的养成，需要时间与资源的投资，不可能一蹴而就，也不可能马上获得丰硕成果，必须踏踏实实、循序渐进地学习和磨炼。在领导力培养中，士兵第一次承担领导角色，可能是负责带领其他士兵去清扫营房地板上的垃圾；接下来，可能是率领一班十二个人行进阅兵或训练，然后是一排五十人、一连两百人……海军陆战队正是通过这样婴儿学步，渐增阻力的训练方式，创造并提升队员的领导欲望和执行能力，愈往上的负担愈重，直到成熟的队员可以接受最终的领导挑战——指挥作战。海军陆战队的所有军官都是由士兵、士官晋升到军官的，没有谁可以跳过任何一个层级，坐着直升机跃升到军官的位置。每个军官都是久经考验，并用行动和战绩证明了自己的能力，才逐步提拔到他应到达的位置。　　正因如此，他们的执行力极高，极少出现像企业领导人管理水平和执行力低下，而导致内部一片混乱，行动失效，计划落实不到位，或根本无法落实的不良局面。GE公司可谓是完美执行的产物，其成功有赖于公司每个员工不折不扣的执行，有赖于企业一贯倡导的“执行文化”，并把执行作为所有行为的最高准则和终极目标。在GE公司，管理者不仅大力培养员工的执行力，还营造出一种良好的执行氛围。过去，公司经理们常说：“工人们每天来上班，却把他们的大脑留在工厂门口了。”经理们曾经习惯于告诉工人该做什么，而他们照章办事，决不多干。自从1988年秋天，杰克·韦尔奇发起“授权革命”后，情况大不相同了，经理们必须让工人自己做决定，自己想办法解决问题，要让他们自己提高生产力，还要让他们感到工作的乐趣。一位经理回忆道：“我们常惊奇地发现，当没有管理人员对他们指手画脚时，他们反而愿意做更多的事，而且更有创见的做事。”“群策群力”是GE公司一个非常有特色的策略，是执行文化的最佳体现，并有效推进了各部门的执行。“群策群力”的任务是提出明确、具体、真正可行的方案，每个建议可包含3个解决方案，每个方案都有改进的最后期限，同时，还任命了一位“路障清除员”，他将监控任务的执行情况，并确保每个方案都在规定期限内完成，同时，他还为大家提供后勤保障——哪里有阻碍方案执行的“路障”，他负责清除掉；谁遇到问题，需要支持和帮助，他又必须担负起救援者的角色。这一举措，不仅给每个员工最大的发挥空间，使他们一展才华，释放出最大潜能，还使他们的执行力和决断力不断得到提升，并促进计划的有效执行和落实。执行是一个动词，贯穿于把计划变为现实这一行动的整个过程，而执行力则是一个名词，是执行任务时必须具备的一种能力。只有将执行力运用于执行，才能使目标得以实现；只有使执行意愿与执行力紧密结合，才能使执行不折不扣、准确到位。