老可乐回归
“新可乐”面市后的三个月，其销量仍不见起色，而公众的抗议却愈演愈烈。当消费者的反对像滚雪球一样越滚越大时，可口可乐公司密切关注着公众舆论的变动。市场调研一直没有中断，6月份调研表明，已只有49%的人表示喜欢新可乐，而51%的人喜欢老可乐。7月初，对900人的每周一次的调研表明，喜欢新可乐的人数只占30%，有70%的人喜欢老可乐。7月11日，可口可乐公司宣布了“经典可口可乐”(CocacolaClassic)恢复上市，其商标定名为可口可乐古典，同时继续保留和生产“新可乐”其商标为新可乐。全国各大报纸头版刊登了可口可乐的“回归”消息。当天公司的热线收到了18，000个电话。但是可口可乐公司已经在这次的行动中遭受了巨额的损失。
总结
关于新可乐事件，可口可乐公司总经理基奥说过一番令人难以忘怀的话：“有的人批评说可口可乐犯了一个营销错误，有的好挖苦者说这一切都是公司早就计划好的。事实是，我们既没有那么傻，也没有那么聪明。”
市场调研在整个项目决策过程中都是举足轻重的：
1．可口可乐的市场占有率在下降，而百事可乐的攻势咄咄逼人，这是事实。
2．百事可乐的口味比可口可乐好。市场调研的结论是正确的。
3．新可乐口味比老可乐好。市场调研的结论也是正确的。
4．可口可乐的其他营销参数比对手强，这也是事实。
实际上我们认为，“推出新可乐”的决策并没有错误，错误的决策是“停止生产老可乐”，因为后者没有足够的调研信息依据。
市场调研发现了许多终生饮用可口可乐的忠诚消费者不愿意考虑口味的任何改变，哪怕它是变得更好。但是没有简便的方法测出这种品牌忠诚的深度和广度。因为在整个调研过程中，压倒一切的任务是“绝对保密”，这使得调研人员在不可能提出许多很直接的问题而又不暴露调研的目的。
也就是说，消费者在接受调研时，并不知道他们选择了新可口可乐就意味着与老可乐告别。调研人员没有说明这一点，也不可能说明这一点。应该说，这可以说是调研的漏洞，但更是决策的错误。
戈伊祖塔说：“我们心里清楚有人会不高兴，但从来也没法预料到他们会不高兴到什么程度。”基奥则说：“人们对可口可乐原配方的热情使我们大吃一惊。花了那么多时间、金钱和技术来调研消费者对新可乐的看法，却居然测不出有那么多人对老可乐有着那么深的感情。”
六、回顾
如何实现“众口合一”？如何管理、影响、控制品牌内涵、认知？在哪里管理、影响、控制品牌内涵、认知？答曰：通过直接或间接的方法影响品牌之口、消费者之口、市场第三方之口，在每一次有形、无形的品牌接触、体验中，实现“众口合一”。遂有“猴四不”原则：
“猴四不”，第一“非礼勿行”。
古语讲真性情者，“发乎情，止乎理”，这是“非礼勿行”的一种阐释。人情世故，包含情与理，品牌管理是深植于人类活动的行为现象，自然同样适用于情理之中。在品牌管理中，情是消费者的核心需求，理是企业的核心价值观，我们做的任何市场行为、品牌行为要源于市场需求。
案例：五壮汉，砸毁奔驰车
“猴四不”，第二“非礼勿视”。
“眼睛是心灵之窗”，观一个人，眼睛是反映心灵的窗户；同样，一个品牌的名字、标识形象、品牌展示元素统一体现了品牌的内涵、意境。
“相由心生”一个人的言谈举止、气质、品貌是个人内在之我的外在表现，个人可以通过完善内在之我，进而改善外在之我。
一个品牌不在于它的广告有多漂亮、公关有多吸引人，重要的是它的品牌内涵是否做到“众口合一，三人曰善”，是否有利于商业竞争，如果不是，那么再壮丽的品牌传播、管理都是惘然。
案例：
摩托罗拉，“飞跃无限”
品牌塑造，“灰姑娘篇”
“猴四不”，第三“非礼勿言”。
“非礼勿言”化解为“言、传、身、教”四个字，囊括了品牌四板斧：品牌口号之斧——“言”，品牌代言人之斧——“身”，消费者口碑之斧——“传”，诉求策略之斧——“教”，合成品牌管理之斧，“非礼勿言”也就构成了品牌管理中的“斧式心法”。
案例：
言——胃消牌乳酸菌素片
传——GOOGLE
身——金嗓子猴宝与罗纳尔多
教——高露洁三板斧
“猴四不”，第四“非礼勿听”。
“非礼勿听”，意味着不符合品牌核心价值的声音不要听、不要信，做人要有自己的原则，“耳根太软”的人往往难有所成。做品牌也一样，要坚持自己的核心价值，任何品牌的建立不是朝夕之事，塑造知名度易，但塑造美誉度难，拥有长期的忠诚度则更难。
在东方，“真实的结论”取决于“真实的人”与“真实的方法”，二者缺一不可。
人有七种性情状态，被称为是七种情绪，分别是“喜、怒、哀、乐、惊、苦、悲”。“人”不是孤立的人，而是一个大写的“人”，是一个群体关系的缩影，进而，皆有性情。只是时机不同，经此七种情绪之人，更多愿与人分享，人性始然……凡此性情者，皆称其为“真实的人”。
“听”的意义在于——用“真实的结果”来支持企业的决策，有的时候，即使调研提供了“真实的结果”，但变与不变之间，仍然需要企业在品牌核心与“真实的结果”之中权衡把握。
综合案例：
可口可乐，新口味的失败