我们也许都有过这样的经历，在课堂上、班级里，或者车间、办公室，如果有一两个“活宝”式的人物，整个气氛就要好得多。他们喜欢逗别人开心，让大家放松自然；他们不怕出丑，敢于开自己的玩笑；他们甚至是劝架的好手，总能和稀泥各方摆平。这些事情表面上看起来没有对工作任务本身作出杰出的贡献，可是缺了它们，整个工作氛围就不一样，大家干活时的情绪也不相同。“活宝”们做的这些事情原本也不在其职责范围之内，做不做对其自身的工资奖金没有直接的关联。然而，做不做却对班级、车间、办公室的人际互动，对整个组织的运行顺利与否会产生很大的影响。这样的行为在管理学中有一个专门的术语去定义，那就是组织公民行为(Organizational Citizenship Behavior)。
当然，组织公民行为所包含的范围远远不止于主动调节气氛。事实上，任何不在某人职责范围之内但能够帮助组织实现目标的举动都可以被称为组织公民行为。比方说，某公司为了推销自己的产品，在机场或火车站设点免费赠送乘客样品。你是该公司负责该产品的研发人员，正从某地度假回来，下飞机时看见此情景，但发现推销员在介绍样品时有小小的误差，于是你主动停步，放下行李，加入了发放赠品的行列，并告诉推销员正确的说法。这个行为本身也是组织公民行为。此外，上班早到晚走，主动加班加点；对同事在工作上的要求有求必应；主动帮助新员工熟悉环境，缩短他们适应的时间；主动帮助有急事不能来上班的同事完成工作，以使团队的任务进展不致延误；或者主动关心公司的发展，热心参加公司的会议，为公司的发展献计献策，等等，都是组织公民行为的表现。很明显，一个企业或组织中这类行为出现得越多，该组织的文化氛围就越积极，在其间工作的员工就对组织越忠诚，越不愿意离开。
我个人对组织公民行为感受最深的，除了我在《颠覆管理语言》一文中提到的在迪斯尼工作的“演员”之外，就是在西雅图一家本地小银行的经历了。那天，我去办理定期储蓄到期的取款服务，因为我发现另一家银行的定期储蓄利息比该银行要高出许多，就决定将已经到期的款项取出然后存入另一家银行。本来以为事情很简单，没想到接待我的银行职员听说我要把钱取走之后，就显出很着急的样子。当他了解到我是因为利率的原因而要将钱存入其他银行，就立即提出他可以向经理去为我申请同样的利息，完全是把银行的利益当作自己的利益的姿态。我当时很吃惊也很敬佩，因为以前从未在别的银行遇见过这样的情形。于是我就把钱留在了那儿，他就这样再“创造”了一个顾客。
我和我的同事曾经就员工的组织公民行为与其主动离职之间的关系做过4年的实证研究，总共在海南、浙江两省的23家企业调研了583对主管—下属。我们分别调查了下属的工作满意度、对组织承诺度、找工作的难易程度以及他们的离职意向，同时让该下属的主管回答有关该员工在组织公民行为上的表现，然后在3个月和9个月之后追踪员工的主动离职状况。我们发现，与以往西方(尤其是美国)的离职研究结果不同，在我们调查的中国员工样本中，其工作满意度与离职行为之间没有显著的相关；有趣的是，那些组织公民行为做得很少的员工，恰恰是那些最可能离开公司的人。也就是说，组织公民行为与员工离职之间存在负相关：我们很可能从一个人组织公民行为出现的多少来预测其离职的可能性。
这个研究结果虽然只是基于横向跨度比较，但就是从纵向的意义来说，也很有道理。试想一个原先对公司、车间、办公室的事情特别热心的员工，近来却常常有会不参加，或总是找借口不来上班，或者上班时也不主动，心不在焉，那就很可能是动了离职的念头。再比如一个过两年行将退休的员工，也可能慢慢从心理上与组织拉开距离，逐渐减少自己的组织公民行为，最后离开公司。因此，对管理人员来说，观察员工公民行为的多少，也许是另一种预测员工离职的有效手段。
在这个意义上，鼓励员工的组织公民行为不仅对建立良好的组织文化氛围有益，而且还可能减少员工离职的可能性。为什么呢？心理学家贝姆的自我知觉理论(Self-Perception Theory)指出，当一个人不知不觉地去做一件事的时候，常常会反过头来问自己，我为什么要这么做？当他/她找不到足够的外在原因去解释自己的行为时，就只能归结于自身。既然主动关心公司的进展、主动加班加点不是我的份内之事，也没有人强迫我，而我还做得不亦乐乎，那一定是因为我热爱这个公司，我期望这个公司成功。这样的归因可能促成员工对公司更多的忠诚和更长久的承诺。
有人因此建议，干脆将组织公民行为列入员工的绩效考核范围，这样不就能在最大程度上增加员工的承诺了吗？行不行呢？不行。因为一旦将这些行为列入绩效考核的范畴，它们就不再是组织公民行为，而变成了员工的“份内之事”，就与其绩效考核挂钩，就与其提薪、晋职挂钩，而不再是自愿的、自发的、无所求的举止了。这是管理者需要面对的一个悖论。
能否在鼓励组织公民行为的同时又不将其变成加在员工头上的一道“紧箍咒”，是对管理者的考验。
2005年8月于美国夏威夷