公司跨国并购后实现文化融合的良药：耐心加尊敬
公司跨国合并可能是所有合资经营的公司中成功率最低的，而失败的主要原因基本都可以追究到文化的冲突。从战略角度来看，近乎完美的TCL与法国阿尔卡特公司从并购到解体总共不过八个月的时间，就是一个典型的例子。从双方合并到解体的整个过程来看，其失败的原因可归结为以下三条：一是合资前双方准备不足，尤其是对文化整合的难度估计不足；二是轻视双方公司由于文化不同可能对合并造成的障碍，TCL甚至不愿意请专业咨询公司为他们就此提出解决方案；三是合并后TCL基本不考录阿尔卡特的文化，而一味将自己的文化强加在原阿尔卡特员工的头上，以致造成许多员工的自愿离职，使公司失去了一些有技术专长的员工。
文化的整合是一个漫长而痛苦的过程。对于跨国合并的公司来说，文化整合包括两个方面的内容：一是公司文化层面的融合，另一个则是民族文化层面的融合。如果说艺术的三境界为“看山是山，看水是水；看山不是山，看水不是水；看山还是山，看水还是水”的话，跨国并购公司文化整合的三个境界与艺术的三种境界其实有类似之处。这三种境界分别是：
境界一：你是你，我是我；
境界二：你不是你，我也不是我；
境界三：你中有我，我中有你。
要实现民族文化、公司文化两个层面的融合，要达到“你中有我，我中有你”的第三境界，没有十年八年的时间是不可能的，而TCL想在几个月内就用自己的文化取代原来阿尔卡特的文化，最终导致解体，是对文化轻视所必须付出的代价。在文化融合的过程中，耐心和对他文化的尊重是取得最终成功的两个重要条件。用两个在这方面做得比较成功的法国公司为例，就可以充分说明这一点。
第一个公司是法国的连锁超市。十年前当他们去波兰开第一家超市的时候，一心以为自己是把先进的工艺技术和管理技术带进了波兰，应该理所当然地受到波兰人民的热烈拥戴。法国公司对员工的管理非常民主，他们的基本假设是：在公司工作的员工都会以公司为自豪，并会积极动脑筋想办法从各个方面为公司的成长着想，提建议，出点子，具有很强的工作主动性。因此他们在管理员工时给予相当大的自由度，让员工可以更加自由地发挥自己的特长。同时，他们在物流管理、资产管理上又十分仔细谨慎，商店设有许多警卫、保安看守货品，防止顾客的行窃行为。当他们把这一套管理模式带到波兰时，发现波兰员工的行为与法国员工的完全不同。可能是因为长期在国营企业工作的缘故，法国的管理人员发现波兰员工的工作态度很糟糕，非但没有工作主动性，相反，他们设法偷懒，员工之间也不配合。更糟的是，还有不少员工上班时喝酒，不遵守劳动纪律。这在法国时都是闻所未闻的。更令人吃惊的是，有些员工甚至偷窃公司的财物，把店里的商品悄悄拿回家。面对这样的情景，法国人从自己的理念出发，一方面开始对员工严格管理，同时开始加强警卫的力量：不仅防顾客，而且防员工。管理层与员工之间的不信任凸显，整个公司气氛紧张。这样的局面维持了两三年左右。
然而，加强管理和防卫的结果并没有使员工从根本上改变行为。法国管理人员于是开始关注波兰的文化习俗，开始思考民族文化对员工行为的影响，同时开始改变原先的管理方式。管理人员首先改变原来按制度对待员工的方式，开始与员工交流，建立个人联系，试图通过个人的和人际关系的影响力去改变员工的行为，结果效果良好。然后法国管理人员又从自己原来居住的高尚住宅区搬出来，住进大部分员工居住的离商店比较近的大众住宅区，缩短与员工之间的权力距离。这使波兰员工十分感动，因为原来在波兰当官的都有特权，开高级轿车，住高级公寓。而现在法国的管理人员愿意过与他们一样的生活，他们感到心理距离的拉近。经过两三年的努力，员工的工作态度和行为发生了较大的改变，但与法国员工相比仍有相当大的距离。
当管理人员与员工的关系和谐之后，员工开始慢慢接受法国人管理公司的理念。因此，在连锁店进入波兰六七年之后，公司才开始全面推行原来的公司文化，使波兰分公司享有与母公司同样的文化价值理念。由于这些年的耐心磨合，这时对员工来说要接受和执行这样的文化价值理念已经是水到渠成的事。经过近十年的努力之后，文化融合终于基本完成。
另一个是法国的联合利华公司，它在购买了美国的冰激凌公司“Ben & Jerry”之后也曾经面临文化的冲突。与美国文化相比，法国人更正式(衣着上尤其如此)，管理人员与员工之间的权力距离更大。此外，美国人更强调工作中的创意，强调随和及幽默感，不喜欢板着脸的一本正经的主管。同时，Ben & Jerry在美国也算是特别有个性的公司，其公司文化除了追求快乐幽默团队合作之外，还特别强调企业对社会和生态环境的责任，以及对社会的贡献，每年公司都将7.5%的收入捐献或用于对环境保护有关的团体或实践。此外，公司对纯粹赢利不是太感兴趣，在预算成本控制方面比联合利华要差很多。但是，Ben & Jerry所生产的冰激凌一直在全美为人称道，质量上乘，味道极佳。为了使并购后Ben & Jerry的员工保持原来的工作热情，并保证其冰激凌的质量，联合利华不仅没有改变冰激凌的品牌，同时还表现了对原来的文化的极大尊重，并购后几乎保留了原来对员工所有的管理方法，包括对社会责任的认同(因为这是原公司的核心文化)。惟一改变了的一项实践是向员工灌输工艺设计和成本管理的知识，让他们注重公司的经济效益。在并购两年后的今天，员工流失率很低，而且利润也开始上升。虽然与联合利华其他公司相比，Ben & Jerry经济赢利仍然相当低下，但公司认为只要整个公司的业绩良好，他们会依然保持Ben & Jerry原先的公司文化，因为只有保持这样的公司文化才能保持Ben & Jerry这样的品牌。
这两个事例说明，如果原来TCL看中的是阿尔卡特的技术和海外销售渠道，而技术主要又掌握在研发人员手里，那么对阿尔卡特员工原来所认同的公司文化的尊重就非常关键。阿尔卡特追求的是人性化管理，倡导的是个体主义，对员工的个性十分尊重；而TCL主张的是军事化管理，倡导的是集体主义。试图用军事化管理取代原先的人性化管理必定导致研发人员内心的抗拒，于是离职、工作懈怠成为不可避免的结果。人心不和之时，便是公司解体之日。
耐心和尊重是实现跨国并购公司文化融合，达到并购最终目标的良药，任何有不适症状的并购公司，不妨服上一剂。
2005年6月于中国上海