●挑战之二：核心文化价值观的取舍
虽然原来联想的公司文化与IBM的文化在理念上有诸多相似之处，如强调客户至上，强调员工是公司财富的最大源泉(以人为本)，强调业绩导向。但是具体的执行和操作层面上，在具体的流程设置和组织结构上，以及在具体考核方法上却可能有着很大的差异。同一个理念在不同的文化之中会有不同的解释，放在不同的经营者手中会产生不同的操作方式，而实践中的矛盾又常常来自具体行事作风、办事程序和风格的不同之中。因此，如果假设只要理念相同就会相安无事的话，反而会对日后可能的冲突缺乏心理准备；相反，如果事先假设二者融合的过程会充满艰辛，那么就会对到时可能的顺利喜出望外。
原联想的一个与IBM文化非常不同的文化特色是其活力和很强的执行力，而IBM的文化则较官僚化、程序化、执行力弱。客观地说，IBM的PC业务原先是IBM公司中不太出色的一个分支，照现在新联想的举措，让人感觉到似乎有让IBM PC文化取代或主导新联想的文化的趋势，这个趋势令人担忧。从理性的角度，应该是通过两种文化的融合来生成“第三文化”——即取两家所长所形成的新文化——并以此诞生新联想的文化，而不是简单用一种作为主导。如果是选择主导文化的话，也应该是用联想原来的优势核心文化去冲击IBM的相对低效的文化而非反之，所以在核心文化价值的取舍上，新联想高层管理人员还应坐下来好好思考一下公司今后的发展战略再作选择。
有两个案例可以对我们推行公司优秀核心文化给予启示。其中一个还是宜家家居(IKEA)。该企业在向世界不同国家进军时，曾经遇到过许多磨合。一开始在美国开店时，与普通美国公司的管理风格相差甚远。比如不给员工具体的工作职位描述，不给特定的头衔或晋升的阶梯等等，都使美国的员工不能适应，因此离职率颇高。面对这样的情形，是改变原先的公司文化，顺应当地的民族文化，还是坚持自己的核心价值文化，就成为一个严峻的课题摆在管理层面前。什么可以变什么不可以变就成为一个重要的问题。我认识的一位在西雅图地区经营IKEA的老总告诉我，他的选择是保留核心的团队文化，坚持不制定岗位说明而让团队自己一起琢磨合作分工的问题，将原来没有头衔的制度改为职位逐级晋升的制度，然后从招聘开始就把这样的文化传播开去，把好招聘这一关，只录用认同本公司文化的员工。从此，员工流失率大大降低，而公司的业务和销售越做越旺，公司的员工工作都充满热情，大家互相帮助，气氛非常融洽。所以对于公司优秀的核心文化，该坚持的应该坚持，遇到文化障碍亦可克服。
另一个是美国的电动工具公司Black ＆ Decker在东半球开展业务的情况。该公司是全美最大的电动工具公司，在欧美的市场占有率都居同业的首位，可是在东半球开业后五年，依然屈居第五。分析其原因，中层管理人员的水平参差不齐是一个重要的因素。因此东半球总裁上任时就打算尽快提高管理人员的管理水平。在美国使用比较成功的方法是评价发展计划，即对管理人员进行全方位的考核和评价以发现他们的长处和短处，从而帮助他们提高管理水平。但是东半球国家的文化与美国文化有许多方面的差异，比如权力距离大，员工不习惯写上司的弱点，怕被发现穿小鞋。另外同事之间的竞争激烈，彼此要客观评价比较难，等等。当时的总裁非常犹豫，加上人力资源总监对评价发展计划实施的怀疑，使得他下不了决心。后来经过反复权衡，还是决定全面推进评价发展计划，并与全体管理人员作了反复的沟通，让大家认识到这样做的意义。原人力资源总监辞职也不挽留，而聘请了支持此项计划的新总监。没想到推下去之后，效果出人意料的好。许多人都觉得这样的评价计划民主，终于有了可以评说自己老板的机会，顺畅了沟通渠道，工作积极性大为高涨。更重要的是，公司的核心优秀文化——民主管理——得到了巩固和延伸。这个案例有趣的地方是，该公司老总用相对专制的手段推行了非常民主的管理制度，而这种手段在东半球的高权力距离文化恰恰是有效的。
新联想该选择推行什么样的核心优秀文化，用什么样的手段和方法让不同大文化环境下的员工所接受，将是高管层需要反复讨论的问题。我赞同杨元庆的六字思想“坦诚、尊重、妥协”，同时希望沃德也从内心认同这六个字，否则，光是一方的妥协无法造就两种不同公司文化以及两种不同民族文化之间的真正融合。我的担心不是没有根据，因为CEO沃德将在美国办公，一个月最多花一个星期时间在中国。在这样的情况下，沃德如何管理新联想中国的业务？如何真正学习中国文化？以及新联想如何实现真正的文化融合？都成为真正的问题留在人们的心中。
本文简单阐述了新联想即将面对的两大文化挑战，事实上，文化挑战远不止这两个，可是由于篇幅的关系，不得不就此打住。在以后的日子里，我将继续帮联想思考，从文化的角度来探讨新联想即将面对的挑战，如跨越文化团队建设，外派人员如何应对文化休克现象，联想如何培养自己的跨国管理人才等等。愿新联想的文化融合早日实现。
2004年12月于中国北京