这次共同的董事会议突出了两个公司之间的文化差异。时代华纳传统的董事会议是规矩严肃的事情，由担任主席和CEO的李文支持。会议有座位计划，还有一份打印的议程表—人们要按照上面的程序进行会议，每位主管在会议上的位置都由印有主管名字首位缩写字母的黑色皮包标出。在高雅的三道餐午餐上，统一着装的侍者托着纯银的盘子，上面是盛在水晶杯子里的苏格兰威尔士和雪利酒。会议很少邀请外人，如果出于某种原因要召唤一位高级管理人员，那他还得在一间休息室里待到指定的时间才能进去，而一旦他对董事会讲完该讲的事情，就得退出那里。
但是那个月，李文并没有主持亚特兰大的董事会，凯斯主持了会议。在李文做时代华纳CEO期间，他第一次与别人分享权利。美国在线的董事会向来十分混乱。虽然有议程，但主管们会在精神受到感动时发言，随时插话，而且想参加会议的美国在线管理者都受欢迎。董事会议室的桌子上摆着袋子，人们直接从瓶子里喝水，有一些会议甚至变成尖叫比赛。
亚特兰大的共同合议是一次把这两种文化融为一体的尴尬试探。李文对此大吃一惊。他描述亚兰大董事会议：“我对会议并不特别关心。会议一直无止境地开下去，而且像是大学联谊会，人们大声喊叫，这不是我习惯的……会议没有纪律和礼貌。”还有其他事情让李文吃惊：“我开始有一个令我讨厌的发现，美国在线的主管们对电影业务或有线业务一点概念也没有，他妈的一点知识也没有。”
时代华纳的管理者们却还有其他令他们讨厌的烦恼，公司内部正在制定2001年的预算。而对靠广告生存的部门来说，那些数字看起来不怎么好，所以鲍勃·皮特曼在亚特兰大做陈述报告时，时代华纳的管理者们就知道哪个地方有问题了。皮特曼用他那最佳的播音员嗓音做了一次精彩的讲演。他穿着得体，浑身洋溢着魅力和自信，勾画出许多美国在线推动新公司达到高峰的方法。皮特曼解释，通过对著名的时代华纳内容网络征收更多的费用，美国在线的月收入将会从每个用户20美元上升到150美元。通过增加新服务有线部门同样会大幅提高收入，每月从每个用户那里获得200美元。
而美国在线广告收入的增长却只是刚开始腾飞。皮特曼认为历史增长率将不受其他影响继续增长（他的确是这样推测）。然后他承诺，到2005年，光美国在线一家就可以在广告和商业上带来70亿美元的收入。2000年金融年为20亿美元。为了支持这些说法，他还展示了许多表格，表格上颜色鲜艳的线条一直通到天上去了。这就是美国在线的业务从1996年以来飞速发展的方式，这就是和时代华纳并购后继续加速发展的方式。
就在皮特曼做出这些空头支票预测时，美国在线和时代华纳的高级管理人员都静静地看着他。这些人像观看一次小型的、二流百老汇演出的观众一样坐在正对主管部门的长方形桌子旁边的三排椅子上。时代公司的多恩·洛甘也在会上。56岁的洛甘曾经是一名数字家和美国航天局（NASA）的计算机编程师，他以头脑冷静、按规矩出牌而著称。他是那种喜欢真实、可靠事实和数字的人，所以他经常拒绝认真对待新媒体。1995年，时代华纳大笔大笔地在寻路者上扔钱时，即公司初次的网络经历失败时，洛甘就称之为“黑洞”。自那时起，他对网络的厌恶日渐上升。
那天早晨在亚特兰大听皮特曼的陈述时，洛甘几乎快要失控了。他对自己说，那样的增长率根本不可能。洛甘转向坐在他左侧、时代公司的总编诺姆·波尔斯丁会意地扬了扬了眉毛。据波尔斯丁说：“多恩和我互相看了一眼，都在想皮特曼这是在吐什么烟雾。而我们要如何才能抓住他讲的一些东西。你根本不会认真对待他。”
在洛甘看来，皮特曼的财务目标大胆又不负责任，李文和凯斯也没有说服洛甘。李文和凯斯预测，一旦两个公司一起肩并肩工作，收入会增长到400亿美元，资金流通会增长30%，上升到110亿美元。洛甘从1994年开始经营时代公司，他将这个部门经营为全国最大、利润最多的杂志集团。而在他眼中，李文和凯斯抛出的数字根本不可能实现。要想完成皮特曼承诺的数字，美国在线就要提高广告销售量，提高到相当于时代公司和特纳广播现在的广告收入的总和。
时代华纳其他部门的领导也同意洛甘的意见：他们认为并购案建立在虚假的前提和鬼把戏上。56岁的时代华纳有线公司主席乔·科林斯是位典型的时代华纳部门领导。科林斯大胆而独立地经营自己的业务，如同管理一块私人封地似的，他拒绝接受总部的命令。大多数时候，他的表现像是他的部门和时代华纳其他部门没联系似的。特德·特纳曾经一次又一次抱怨科林斯拒绝传送时代华纳的节目。公司的CNN财经频道和CNNSI（CNN新闻集团的体育新闻频道）体育网络主管向科林斯施加压力，试图提高他们的收视率。特纳广播没能说服科林斯用时代华纳有线公司来传送其新开发的儿童网络飞标或地方体育频道特纳南方。负责特纳有线网的泰里·麦克圭尔克说：“在所有有线经营者中，时代华纳是我最差劲的客户。你想知道他们给了飞标频道多少用户吗？一个也没有。你想知道他们给了特纳南方多少用户吗？一个也没有。”